Krakowskie Towarzystwo Przemys這we

KTP mecenasem kultury

 

Online

 
Obecnie jest 2 i 0 online.

Mo瞠sz zalogowa si lub zarejestrowa nowe konto.

Po prostu robi si biznes, Michael Dell
.: Data publikacji 17-Cze-2007 :: Ods這n: 1575 :: Recenzja :: Drukuj aktualn stron :: Drukuj wszystko:.

Michael Dell mia 19 lat, kiedy postanowi porzuci University of Texas, by za這篡 w豉sn firm komputerow. Zamiast zosta lekarzem, prawnikiem czy in篡nierem, m這dy student pierwszego roku odszed, by "konkurowa z IBM". Patrz帷 retrospektywnie - nietrudno si zgodzi, 瞠 Dell podj掖 w豉軼iw decyzj. W ci庵u pierwszego roku dzia豉lno軼i obroty jego firmy osi庵n窸y 6 milion闚. Wszystko ze sprzeda篡 komputer闚. Michael Dell sprzedawa jednak komputery do嗆 szczeg鏊n metod - bezpo鈔ednio klientom. Znaczy to, 瞠 nie mia salonu sprzeda篡. Sprzedawa komputery przez telefon. Sprzedawa je ze swojej sypialni - m鏬 nawet sprzedawa w pi瘸mie. Dell by w istocie jednym z pionier闚 metody sprzeda篡 bezpo鈔edniej. W czasach, kiedy powstawa豉 jego firma, podstawowa metoda zakupu komputera polega豉 na tym, 瞠 klient zwraca si do dealera producenta. Dell przyczyni si do upowszechnienia rewolucyjnej idei, 瞠 klient mo瞠 kupowa komputer przez telefon. Firmy sprzedaj帷e komputery mog造 dzi瘯i temu osi庵a wi瘯sze zyski, zmniejszaj帷 koszty og鏊ne, a ponadto mog造 oferowa klientom dogodniejsze transakcje ni detali軼i. Rezultat by taki, 瞠 nowa firma wystartowa豉 jak rakieta....

(ze wst瘼u do wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczonego w ksi捫ce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza).

Jest Pan najm這dszym z gigant闚 przedstawionych w naszej ksi捫ce. Czy kiedykolwiek przeszkadza Panu fakt, 瞠 jest Pan znacznie m這dszy od ludzi, z kt鏎ymi prowadzi Pan interesy?

Nie, to nigdy nie by這 dla mnie problemem. My郵, i jednym z powod闚 jest to, 瞠 przede mn byli inni - z kt鏎ymi zreszt te przeprowadzali軼ie wywiady. W przemy郵e zaawansowanej technologii nie jest niczym nadzwyczajnym, 瞠 m這dy facet prowadzi firm.

S oczywi軼ie kultury, w kt鏎ych jest to mniej prawdopodobne. Na przyk豉d w Japonii wiek uwa瘸 si za t cech, za kt鏎 idzie ludzki szacunek, inteligencja itd. Tak wi璚 w Japonii dwudziestopi璚iolatek na stanowisku szefa firmy to by這by co nie w porz康ku. Patrzyliby na niego jak na wariata.

Sam jednak zawsze uwa瘸貫m, 瞠 kiedy podejmuje si decyzje w sprawie firmy i prowadzi j, nie ma znaczenia, czy ma si 22 lata, 42 czy 82. Po prostu robi si biznes.

Kiedy sprzedawa Pan komputery z sypialni - co przywodzi na my郵 legendarny gara - z pewno軼i nie mia Pan wielkiego planu osi庵ni璚ia pozycji czo這wego dostawcy komputer闚 osobistych. Kiedy u鈍iadomi Pan sobie, 瞠 jest Pan w stanie stworzy bardzo wielk firm, i czy by to pow鏚, dla kt鏎ego porzuci Pan szko喚?

Pami皻am, jak kiedy u鈍iadomi貫m sobie, 瞠 mam szans sprzedawa komputery za przesz這 milion dolar闚 miesi璚znie i 瞠 jest to cel ca趾iem osi庵alny, nie wymagaj帷y pokonania mn鏀twa przeszk鏚. Dostrzega貫m ponadto pewn ekonomiczn nieci庵這嗆 w sprzeda篡 detalicznej komputer闚, polegaj帷 na tym, 瞠 ca造 kraj by pokryty sieci dealer闚 stosuj帷ych wysokie narzuty i nie zapewniaj帷ych odpowiedniego serwisu. W sumie - widzia貫m w tym realn szans.

Moje my郵enie o dzia豉lno軼i wygl康a這 zasadniczo tak, 瞠 przede wszystkim koncentrowa貫m si na ekonomii, p騧niej na kliencie, wreszcie na produkcie - co jest odwr鏂eniem tradycyjnej w naszej bran篡 hierarchii produkt-klient-ekonomia. Takie my郵enie by這 przez d逝gi czas podstaw sukces闚 firmy.

Kiedy postanowi Pan opu軼i szko喚, czy by Pan absolutnie pewien, 瞠 b璠zie sprzedawa za ponad milion dolar闚 miesi璚znie, czy te widzia Pan jakie ryzyko?

No c騜, w豉軼iwie nie widzia貫m ryzyka, bo ju wtedy zarabia貫m skandalicznie wysokie sumy za co, co wydawa這 mi si prac do嗆 prost. Najgorsze, co mog這 si zdarzy, to odkrycie czego, czego wcze郾iej nie zauwa篡貫m - i powr鏒 do szko造.

W gruncie rzeczy uwa瘸貫m, 瞠 najbardziej ryzykowne dla mnie by這by pozostanie w szkole - w przypadku, gdyby te sprzyjaj帷e okoliczno軼i mia造 znikn望, zanimbym j sko鎍zy.

Czy zatem da豚y Pan tak sam rad studentom zastanawiaj帷ym si, czy ko鎍zy szko喚 czy za這篡 firm? Czy po prostu powiedzia豚y Pan im, 瞠 mog p騧niej wr鏂i do szko造?

To wa積e pytanie. Wiele razy udziela貫m na nie tej samej odpowiedzi, kt鏎a brzmi: "Skoro ja mam ci to powiedzie, to znaczy, 瞠 sam tego nie wiesz".

Nie jest to co, do czego mo積a by zastosowa og鏊n praktyczn regu喚. Chodzi tu o decyzj bardzo osobist, a przy tym trzeba mie w豉sne przekonanie; je郵i si go nie ma, nie podejmie si dzia豉lno軼i na w豉sn r瘯. Je郵i si je ma, podejmie si dzia豉lno嗆 - i wcale nie musz tego m闚i.

Zajmijmy si modelem sprzeda篡 bezpo鈔edniej. Dlaczego Pa雟cy konkurenci nie spr鏏owali tego wcze郾iej? Z pewno軼i widzieli, 瞠 zarabia Pan wielkie pieni康ze, eliminuj帷 koszty og鏊ne i oferuj帷 klientom korzystniejsze transakcje. Jak pan s康zi, dlaczego tak oci篹ale zareagowali?

No c騜, my郵, 瞠 w wielkiej mierze chodzi tu o niedocenienie tego modelu dzia豉lno軼i - zreszt ci庵nie si to a po dzi dzie. Gdyby zajrze do archiw闚 publikacji biznesowych, mo積a by znale潭 na to mn鏀two dowod闚. Na przyk豉d w "Business Week" - chyba z 1988 roku, by這 to mniej wi璚ej wtedy, gdy wchodzili鄉y na gie責 - by artyku na temat mojej firmy. Wybitny guru naszej bran篡 powiedzia w nim ni mniej, ni wi璚ej, 瞠 nie s康zi, by鄉y mogli przekroczy poziom 150 milion闚 dolar闚 rocznej sprzeda篡. A teraz mniej wi璚ej tyle sprzedajemy w dwa dni [鄉ieje si獧.

Mn鏀two ludzi po prostu ca趾owicie nie rozumie, co my robimy. Pami皻am, jak Rod Canion [za這篡ciel firmy Compaq] m闚i "PC Magazine", 瞠 nie konkuruje z tak zwanymi firmami z gara簑. To wspania造 cytat.

Tak wi璚 by這 to snobistyczne spojrzenie na model dzia豉nia Dell, ale by mo瞠 r闚nie konkurenci nie byli tak blisko klient闚 i nie rozumieli tak dobrze ich wymaga?

Tak. Brak wi瞛i z klientem to wyrok 鄉ierci. A mn鏀two tych facet闚 my郵i, 瞠 ich klientem jest dealer! Wci捫 mnie to zdumiewa.

Kiedy zatrudnia Pan nowych mened瞠r闚, jakiego rodzaju kwalifikacji Pan szuka?

Od pocz徠ku istnienia firmy prawdopodobnie co miesi帷 zatrudniali鄉y jednego mened瞠ra wy窺zego szczebla zarz康zania. By這 to spowodowane skalowaniem firmy, wchodzeniem na nowe rynki itp.

Oczekujemy, 瞠 nasi mened瞠rowie b璠 si kierowa danymi, faktami. 疾 b璠 mieli do鈍iadczenie w dziedzinie naszego produktu. Szukamy ludzi sukcesu, uczciwych, wiedz帷ych, kiedy nale篡 podejmowa ryzyko, a kiedy nie.

Skoro wa積e jest do鈍iadczenie, to gdyby dzi przyszed do Pana m這dy Michael Dell i powiedzia, 瞠 chce zosta cz這nkiem kierownictwa firmy, nie by這by tu w豉軼iwie nic do gadania, poniewa nie m鏬豚y si wykaza wcze郾iejszymi wynikami?

No c騜, nigdy bym nie poszed pracowa do jakiej firmy! [Og鏊ny 鄉iech]. Nigdy nie wyobra瘸貫m sobie, 瞠 mia豚ym p鎩嗆 do pracy w jakiej korporacji. Jestem bardzo zadowolony, prowadz帷 firm: lubi tworzy, anga穎wa si w strategi - i pod tym wzgl璠em mam tu mn鏀two rzeczy do zrobienia. Ale gdybym mia dzi 19 lat, raczej za這篡豚ym inn firm, ni poszed gdzie do pracy.

Mo瞠my w to uwierzy, pami皻aj帷 o wynikach, jakie osi庵n掖 Pan przed 19 rokiem 篡cia - aukcja znaczk闚, roznoszenie gazet itd. Czy okre郵i豚y si Pan mianem przedsi瑿iorcy?

Jasne. Czasami jednak termin ten sugeruje, 瞠 chodzi o kogo, kto nie buduje, nie rozwija. Uwa瘸m, 瞠 przeszed貫m w firmie kilka etap闚 ewolucji i czu貫m si bardzo dobrze, buduj帷 j i rozwijaj帷 - mam tu na my郵i przeciwie雟two zak豉dania firmy i uruchamiania jej. Trzeba jednak r闚nie pami皻a, 瞠 ca造 czas tworzymy, poniewa nasza dzia豉lno嗆 jest niezwykle dynamiczna.

W鈔鏚 po膨danych cech mened瞠ra wymieni Pan umiej皻no嗆 sprzeda篡. Czy uwa瘸 Pan, 瞠 mo積a j rozwin望, czy mo瞠 zawsze by Pan dobrym sprzedawc?

Z natury nie jestem chyba dobrym sprzedawc - w tym sensie, 瞠 m鏬豚ym sprzedawa cokolwiek. My郵, 瞠 potrafi dobrze informowa o warto軼i rzeczy, o kt鏎ych uwa瘸m, 瞠 s naprawd warto軼iowe [鄉ieje si獧 - to co innego ni sprzedawanie czegokolwiek.

Skoro Pan potrafi dobrze informowa o warto軼i rzeczy naprawd warto軼iowych, czy s康zi Pan, 瞠 t umiej皻no嗆 mo積a rozwin望, czy te nie? A je郵i tak, to w jaki spos鏏?

My郵, 瞠 to prawie tak, jak udzielanie si pasji czy podniecenia. Zawsze uwa瘸貫m, 瞠 w biznesie tak fascynuj帷ym s to niesamowicie cenne zasoby, kt鏎e trzeba umie wykorzysta. Je郵i na przyk豉d chce si motywowa pracownik闚 firmy i wywo豉 w nich fascynacj, wystarczy zapyta: "Ile razy mogli軼ie uczestniczy w tworzeniu firmy? A ile razy mogli軼ie uczestniczy w tworzeniu dobrej firmy?"

Czy tego mo積a si nauczy? Jasne. Poprzez przyk豉dy, wzorce osobowe i tak dalej. Jestem pewien, 瞠 czynnik genetyczny odgrywa tu pewn rol, uwa瘸m jednak, 瞠 wi瘯szo嗆 z tego, czego si nauczy貫m, mam do zawdzi璚zenia otaczaj帷ym mnie ludziom - w tym tak瞠 naszym klientom.

Mo瞠 my郵icie, 瞠 wchodzi貫m w t dzia豉lno嗆 z generalnym planem: wiedzia貫m wszystko, co b璠ziemy robili przez dwa najbli窺ze lata, zaznaczy貫m to w kalendarzu i przyst徙i貫m do dzie豉? Nie. Robili鄉y mn鏀two b喚d闚. Korygowali鄉y je jednak naprawd szybko i cz瘰to nie dopuszczali鄉y wi璚ej do tego samego b喚du. A je郵i nawet tak si zdarzy這, nie by to b陰d fatalny.

Skoro mowa o b喚dach - niepowodzenia Dell we wprowadzaniu notebook闚 oraz ujemne skutki tak szybkiego wzrostu uwa瘸ne s cz瘰to za najpowa積iejszy test dla firmy w ca貫j jej historii. Jak Pan - patrz帷 wstecz - s康zi, co m鏬豚y Pan w ca貫j tej sytuacji zrobi jako mened瞠r lepiej i czego Pan si wtedy nauczy?

No c騜, dowiedzieli鄉y si, 瞠 jestco takiego jak zbyt szybki wzrost. Rozmawia貫m z paroma dostawcami i lud幟i, z kt鏎ymi mamy interesy, nie maj帷ymi podobnych do鈍iadcze; s逝cha貫m, jak m闚i to samo, co sam m闚i貫m par lat temu, i pyta貫m: "Czy mo積a rozwija si zbyt szybko?"

A o­ni odpowiadali, 瞠 nie mo積a. Trzeba samemu tego do鈍iadczy, 瞠by to sobie wyobrazi. Rozwin瘭i鄉y si o 127 procent w ci庵u jednego roku. To ja, facet z ok豉dki "Fortune", ch這pak, kt鏎y zrobi 127 procent. To niesamowite. Nie przeczuwa si problemu a do chwili, gdy uderza si g這w w mur - i to uderza z wielk pr璠ko軼i, tak 瞠 drzazgi lec we wszystkie strony. A dalszy wzrost w tym przypadku nie pomaga, poniewa tylko powi瘯sza zam皻. Osi庵n瘭i鄉y punkt, w kt鏎ym infrastruktura pozosta豉 daleko w tyle.

Tak wi璚 my郵, 瞠 mo積a by這 dzia豉 inaczej - r闚nowa篡 wzrost z infrastruktur. Przep造w got闚ki: je郵i - przynajmniej w naszym modelu dzia豉lno軼i - da si utrzyma wysok nadwy磬 w przep造wach got闚ki, ryzyko staje si niepor闚nanie mniejsze. Zyski - sprawa ca貫j infrastruktury system闚 informacyjnych, w praktyce budowa silnych wewn皻rznych struktur kontroli rachunkowo軼i. Nie s to rzeczy, kt鏎ych mog貫m si nauczy w szkole podstawowej [og鏊ny 鄉iech].

To tyle na temat zakresu mojej wst瘼nej edukacji. Pami皻am jeszcze, 瞠 mia貫m w college'u makroekonomi i przypominam sobie niewyra幡ie co na temat: kupuj tanio, sprzedawaj drogo [og鏊ny 鄉iech].

Czy nie 瘸這wa Pan nigdy, spogl康aj帷 wstecz, 瞠 nie uko鎍zy szkolnej edukacji?

Nie, zupe軟ie nie. Uwa瘸m, 瞠 odebra貫m wspania豉 edukacj. Nie uzyska貫m jeszcze tytu逝 naukowego, ale niezwykle du穎 si ucz i rozwijam si, a firma daje wszelkiego rodzaju mo磧iwo軼i, by co dzie uczy si nowych rzeczy.

M闚i Pan bardzo wiele o tym, 瞠 nie chce Pan rozwija firmy w imi samego rozwoju. Skoro tak, jak miar pos逝guje si Pan dla oceny sukcesu Dell?

No c騜, nawet je郵i m闚imy, 瞠 nie chcemy wzrasta w imi wzrostu, przero郵i鄉y oczywi軼ie wszystkich naszych konkurent闚. To, czego naprawd chcemy, to wzrost po陰czony z solidnymi zyskami i solidnymi przep造wami got闚ki. We幟y klient闚, kt鏎zy po raz pierwszy kupuj komputer: mo積a im sprzeda mn鏀two komputer闚 po niskiej cenie. I mo積a te nic na tym nie zarobi. To niezbyt poci庵aj帷a pod wzgl璠em ekonomicznym i nie bardzo zabawna dzia豉lno嗆...

Prowadzi豉 j na przyk豉d Packard Bell.

... na przyk豉d Packard Bell. A dla nas dzia豉lno嗆 poci庵aj帷a pod wzgl璠em ekonomicznym i zabawna to jedno i to samo. Chcemy dzia豉 tam, gdzie mo瞠my robi pieni康ze, a nie po prostu rozwija si, nie tworz帷 warto軼i dla naszych akcjonariuszy, naszych klient闚 oraz ludzi wewn徠rz firmy. Nie s康zimy, by na tym polega這 odpowiedzialne prowadzenie firmy.

Wi瘯szo嗆 naszych rozm闚c闚 m闚i豉 nam, 瞠 gdy ich firmy nagle traci造 tempo, pojawia造 si g這sy domagaj帷e si odwo豉nia ich z kierowniczych stanowisk. Czy Panu r闚nie si to zdarzy這?

W豉軼iwie nie. Nie przypominam sobie, 瞠by przed budynkiem odbywa造 si jakie manifestacje czy co takiego. By mo瞠 sta這 si tak mi璠zy innymi dlatego, 瞠 bardzo energicznie identyfikowali鄉y problemy, informowali鄉y o nich i bardzo szybko przyst瘼owali鄉y do ich rozwi您ania.

Szczerze m闚ili鄉y: "Dobrze, zawalili鄉y to i to. To i to zrobili鄉y 幢e. Nie powinni鄉y tego robi. A oto jak chcemy to naprawi. Oto wyniki, jakich si spodziewamy".

A potem zrealizowali鄉y nasz plan naprawczy z nadwy磬 - 瞠by to osi庵n望, trzeba wskaza ludziom drog do przodu. Gdyby鄉y kr璚ili si w k馧ko i m闚ili: "Och - to wszystko rynek, gospodarka, recesja, pies zjad moje wypracowanie..." To by豚y nonsens.

"Kiedy jaka firma kiepsko dzia豉, przyjrzyj si ludziom, kt鏎zy j prowadz". Taka jest moja dewiza. A to my byli鄉y winni. My zawalili鄉y. I bardzo szczerze m闚ili鄉y o tym w firmie i poza ni. Tote uzyskali鄉y dla zespo逝 kierowniczego bardzo silne poparcie.

Kto zauwa篡 kiedy, i jednym z powod闚, dla kt鏎ych Dell i Compaq tak dobrze sobie radzi造, by這 by mo瞠 to, 瞠 obie firmy silnie ze sob konkurowa造, 瞠 ka盥a z nich mia豉 punkt odniesienia w drugiej. Mniej wi璚ej na rok przed tym, jak popadli鄉y w k這poty, podobne do鈍iadczenia prze篡wa豉 Compaq. I jedn z rzeczy, kt鏎a mnie inspirowa豉 w mojej sytuacji, by這 to, 瞠 po 12 miesi帷ach wszyscy ca趾owicie zapomnieli o dawnych k這potach tej firmy. Tak, jakby nigdy si to nie zdarzy這. Tote wiedzia貫m, 瞠 musimy jedynie upora si ze wszystkimi tymi problemami, a za 12 miesi璚y nikt nawet o nich nie pomy郵i. I dok豉dnie tak si sta這.

Porozmawiajmy o przysz這軼i komputer闚 osobistych. Niekt鏎zy z naszych rozm闚c闚 przewidywali, 瞠 komputer pod陰czony do sieci stanie si standardowym urz康zeniem w ka盥ym gospodarstwie domowym i 瞠 komputery osobiste wymr, poniewa nie s dostatecznie przyjazne dla u篡tkownika. Nawet Pan wspomina kiedy, 瞠 komputery s zbyt trudne do zainstalowania i u篡tkowania. Czy komputer sieciowy postrzega Pan jako zagro瞠nie dla przysz這sci Dell?

No c騜, my郵, 瞠 komputer sieciowy, przystawka do telewizora czy jak to tam nazwiemy, nie b璠zie m鏬 ca趾owicie zast徙i komputera osobistego. Mog si pojawi jakie niewielkie rynki dla ludzi, kt鏎zy chc mie urz康zenia mniej elastyczne, s豉biej adaptowalne, mieszcz帷e si w innej przestrzeni ni komputer osobisty.

W przypadku firmy mamy dwa rodzaje u篡tkownik闚 komputera: nieruchomych i ruchomych. Je郵i kto ma komputer sieciowy, a znajduje si w otoczeniu ruchomym, na przyk豉d w samolocie, ma pecha. Nie ma si gdzie pod陰czy. Tak wi璚 w samolocie nie ma po篡tku z komputera sieciowego. Podobnie w poci庵u czy samochodzie - poniewa nie ma lokalnego magazynu danych ani mo磧iwo軼i ich przetwarzania.

Trzeba te pami皻a, 瞠 niekt鏎e komputery sieciowe maj te rzeczy, niekt鏎e z nich maj procesory. I niekt鏎e wygl康aj ca趾iem jak najprostsze komputery osobiste i nawet tyle kosztuj, co ka瞠 postawi zasadnicze pytanie: "Dlaczego w og鏊e kto je kupuje?"

Inny problem wi捫e si z tym, 瞠 u篡tkownicy b璠 chcieli przechowywa swoje dane na jakim wielkim serwerze, a to oczywi軼ie musi kosztowa. Firma, kt鏎a u篡tkowa豉by zarazem komputery osobiste i sieciowe, musia豉by dwukrotnie opracowywa aplikacje, co te powi瘯sza koszty.

Nast瘼nie pojawia si kwestia szeroko軼i pasma. Typowy CD-ROM ma pojemno嗆 oko這 500 megabajt闚 i ilo嗆 danych, jakie przesy豉 si z nap璠u CD-ROM do procesora, jest olbrzymia.

Pomy郵my tylko. Je郵i mamy sie, to - jak na dzi - jest to prawdopodobnie sie 10-megabitowa. Zainstalujmy program Powerpoint [firmy Microsoft] na jednej maszynie i spr鏏ujmy uruchomi go z innego urz康zenia za po鈔ednictwem sieci. Jako tam b璠zie - woleliby鄉y, 瞠by program by na naszym dysku, ale b璠zie dzia豉. A teraz zr鏏my dziesi耩 krok闚 w d馧, do sieci 1-megabitowej, i spr鏏ujmy jeszcze raz. Zupe軟ie si nie uda. Woleliby鄉y ju ci篹ki zabieg u dentysty. Je瞠li zrobimy jeszcze 10 krok闚, znajdziemy si na poziomie ISDN - 128 kilobit闚. Jest ca趾owicie niemo磧iwe, by uda這 si przes豉 tyle danych przez po陰czenie ISDN.

Problem polega na tym, 瞠 mn鏀two program闚 intensywnie wykorzystuje dane i grafik. Idziemy do sklepu spo篡wczego i nasz dzieciak chce mie CD-ROM z najnowszym filmem Disneya - c騜, je郵i nie mamy wysokiej przepustowo軼i, nie b璠ziemy w stanie przes豉 tylu danych.

Nigdy nie spotka貫m u篡tkownika, kt鏎y by pod陰czy si do Internetu i nagle przekona si, 瞠 dzi瘯i temu potrzebuje mniej mocy. Dzieje si dok豉dnie przeciwnie. Wchodzimy do Internetu i potrzebujemy wi璚ej mocy. Trzeba mie lepsz kart d德i瘯ow, szybsze po陰czenie sieciowe, wi瘯szy monitor.

To jest wyzwanie. We幟y komputer sieciowy i wystukajmy www.disney.com. Do嗆 popularna strona. Przekonamy si, 瞠 na tej stronie jest m鏀two rzeczy zorientowanych na komputer osobisty - je郵i go nie mamy, nie b璠ziemy mogli z nich skorzysta!

My郵, 瞠 tak naprawd nie chodzi tu o to, 瞠 komputery sieciowe zast徙i komputery osobiste. Chodzi o to, 瞠 Silicon Graphics, Oracle, Sun i IBM boj si jednej rzeczy. A ta rzecz nazywa si Windows NT. I ca貫 to gadanie o komputerach sieciowych to tylko zas這na dymna, maj帷a ukry powa積 kwesti z dziedziny konkurencji: je郵i oprogramowanie Windows NT odniesie sukces, odb璠zie si to z olbrzymim uszczerbkiem dla interes闚 tych czterech firm.

Pomy郵my. Oprogramowanie Structural Dynamic Research and Parametric Technologies pracuj帷e w 鈔odowisku Windows NT na dwuprocesorowych maszynach z procesorem Pentium Pro i grafik 3D wprowadza nas w samo serce SGI i Sun. Sukces Windows NT b璠zie oznacza sukces SQL Server, a tym samym 80 do 90 procent funkcjonalno軼i bazy danych Oracle za jedn dziesi徠 koszt闚. Je郵i Windows NT odniesie sukces, b璠zie to te sukces wieloprocesorowych skalowalnych serwer闚 z procesorem Pentium, a to prowadzi nas w samo serce biznesu komputerowego firmy IBM.

My郵, 瞠 na tym polega prawdziwy problem.

A co s康zi Pan o argumencie prostoty? Amerykanie naprawd nie chc skomplikowanych urz康ze, a obecnie komputery s rzeczywi軼ie bardzo skomplikowane. Przystawka do telewizora b璠zie bez por闚nania 豉twiejsza w u篡ciu.

Uwa瘸m, 瞠 aspekt 豉two軼i pos逝giwania si sprz皻em jest wa積y i 瞠 jest to co, czym bran瘸 komputerowa powinna si zaj望, poniewa komputery osobiste s trudniejsze do wykorzystania i pos逝giwania si nimi, ni by powinny. I nad tym wszyscy pracujemy. My郵 jednak, 瞠 to b璠zie prawdziwa odpowied - nie komputer sieciowy.

Z kt鏎ego momentu swej kariery jest Pan najbardziej dumny?

Hm. No c騜, ka盥y dzie jest momentem, z kt鏎ego jestem najbardziej dumny. W ka盥ym okresie ustalali鄉y wy鈔ubowane cele i bili w豉sne rekordy. Chwile, w kt鏎ych jestem osobi軼ie dumny, czy raczej bardziej zadowolony ni dumny, to mi璠zy innymi moje wyjazdy do filii Dell w Australii, Singapurze, Malezji czy Tajlandii. Widz wtedy, 瞠 dzi瘯i do嗆 prostemu pomys這wi i modelowi dzia豉lno軼i paru naprawd tw鏎czym facetom uda這 si rozszerzy ten nowy model na ca造 nowy kraj i doprowadzi go do rozkwitu, samoistnego funkcjonowania. To dla mnie wielki pow鏚 do dumy.

Jak Pan s康zi, w jaki spos鏏 zmieni豉 si Pana rola jako dyrektora generalnego od chwili, kiedy mia Pan 19 lat, do dzisiaj? Jakie by造 najwi瘯sze zmiany zakresu Pa雟kiej odpowiedzialno軼i?

Przez par pierwszych lat 篡cia firmy kierowa貫m realizacj jej zada do嗆 szczeg馧owo, co w przypadku firmy podobnej wielko軼i nie jest niczym nadzwyczajnym. W miar wzrostu firmy w coraz wi瘯szym stopniu zaczyna貫m koncentrowa si na zatrudnianiu utalentowanych ludzi i tworzeniem organizacji. Doprowadzi這 to ostatecznie do takiej roli, jak sprawuj dzisiaj, kt鏎a polega g堯wnie na kierowaniu strategi firmy i udziale w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie - chodzi o zak豉dane wyniki. Wspomaganie ewolucji og鏊nej organizacji, wyszukiwanie zewn皻rznych partner闚 firmy, przygl康anie si bran篡, szeroko poj皻e rozumienie tego, co robi klienci. Przeszed貫m jednak od koncentrowania si na zadaniach czysto operacyjnych, robienia wszystkiego osobi軼ie, jak wtedy, gdy nie by這 nikogo, kto m鏬豚y to zrobi, do pracy znacznie bardziej interesuj帷ej - ustalania strategii.

Moja praca jest pod pewnymi wzgl璠ami znacznie 豉twiejsza ni kiedykolwiek, gdy mamy w firmie wielu utalentowanych ludzi. Dziesi耩 lat temu z ca造ch si starali鄉y si upora z problemami wzrostu. Jest to bardzo trudne, gdy nie ma si utalentowanych ludzi, na kt鏎ych mo積a by polega. Obecnie pojawiaj si nowe problemy i s rozwi您ywane przez utalentowanych ludzi. Nawet nie musz specjalnie si w to anga穎wa. To cudowne.

A gdyby mia Pan co poradzi m這dszym ludziom - takim jak my - kt鏎zy chc za這篡 firm podobn do Pa雟kiej? O czym przede wszystkim powinni pomy郵e?

Radzi豚ym naprawd skupi si na zatrudnianiu najlepszych ludzi i uczeniu si od nich. Jednym z wyzwa, jakie staj przed now firm, jest to, 瞠 w gruncie rzeczy nie ma o­na opracowanej strategii, poniewa po to, by j udoskonali i odpowiednio skoncentrowa dzia豉lno嗆, trzeba wielu test闚 i eksperyment闚. Tak wi璚 nale篡 aktywnie eksperymentowa, a z chwil znalezienia czego naprawd skutecznego - dopracowa strategi i skupi si na jej realizacji.

Trzeba te szuka r闚nowagi pomi璠zy celami a zdolno軼i ich osi庵ania. Zdarza這 si, 瞠 stwierdzali鄉y, i robimy wi璚ej rzeczy, ni jeste鄉y w stanie zrobi. R闚nie i dzi widzimy znacznie wi璚ej sprzyjaj帷ych okoliczno軼i ni mo磧iwo軼i ich wykorzystania. Spotykamy si w pokoju i m闚imy: "A wi璚 - co w tym roku chcemy zrobi nowego, co chcemy robi inaczej ni dotychczas?" Dochodzimy do listy 25 pomys堯w, z kt鏎ej wykre郵amy 22, by zachowa je do przysz這rocznej dyskusji. Bo nie ma 瘸dnego sposobu, 瞠by鄉y mogli zrobi wszystko.

Czy ma to r闚nie zastosowanie do nowo powsta造ch firm?

Problem nowej firmy polega na tym, 瞠 nieomal musi o­na do嗆 szeroko roz這篡 skrzyd豉 - by przekona si, co jest skuteczne, a co nie. W naszym przypadku 25 pomys堯w, o kt鏎ych m闚i貫m, to wszystko pomys造 o rentowno軼i inwestycji ponad 30 procent, zyskowne, ma這 ryzykowne, po prostu dobre. Z貫 pomys造 dawno ju wyplewili鄉y. Kiedy za rozpoczyna si dzia豉lno嗆, tych rzeczy jeszcze si nie wie. Tak wi璚 im wi璚ej przeprowadzi si eksperyment闚, im szybciej wyeliminuje si pomys造 chybione i skupi na udanych, tym szybciej dojdzie si do modelu dzia豉lno軼i, kt鏎y pozwala zwyci篹a.

Fragment wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczony w ksi捫ce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza.

.: Powr鏒 do dzia逝 NR 81, 31 WRZE吉IA 1999 R. :: Powr鏒 do spisu tekst闚 :.

4 Festiwal Muzyki Polskiej, Moskwa

 

Last Night of the Proms

 

Logowanie

 




 


Problemy z logowaniem?

Jeszcze nie masz konta?
·Zarejestruj si!


Copyright by Krakowskie Towarzystwo Przemys這we
Al. S這wackiego 64, 30-004 Krak闚
Adres do korespondencji:
ul. Basztowa 3/2, 31-134 Krak闚
tel./fax: +48 12 633 55 35, kom.: +48 508 098 800, e-mail: katepe@ktp.org.pl
PKO BP S.A. I ODDZIA KRAK紟 nr 12 1020 2892 0000 5502 0117 1560

Powered by the AutoTheme HTML Theme System
Page created in 0,053245 Seconds