Michael Dell mia³ 19 lat, kiedy postanowi³ porzuciæ University of Texas, by za³o¿yæ w³asn± firmê komputerow±. Zamiast zostaæ lekarzem, prawnikiem czy in¿ynierem, m³ody student pierwszego roku odszed³, by "konkurowaæ z IBM". Patrz±c retrospektywnie - nietrudno siê zgodziæ, ¿e Dell podj±³ w³a¶ciw± decyzjê. W ci±gu pierwszego roku dzia³alno¶ci obroty jego firmy osi±gnê³y 6 milionów. Wszystko ze sprzeda¿y komputerów. Michael Dell sprzedawa³ jednak komputery do¶æ szczególn± metod± - bezpo¶rednio klientom. Znaczy to, ¿e nie mia³ salonu sprzeda¿y. Sprzedawa³ komputery przez telefon. Sprzedawa³ je ze swojej sypialni - móg³ nawet sprzedawaæ w pi¿amie. Dell by³ w istocie jednym z pionierów metody sprzeda¿y bezpo¶redniej. W czasach, kiedy powstawa³a jego firma, podstawowa metoda zakupu komputera polega³a na tym, ¿e klient zwraca³ siê do dealera producenta. Dell przyczyni³ siê do upowszechnienia rewolucyjnej idei, ¿e klient mo¿e kupowaæ komputer przez telefon. Firmy sprzedaj±ce komputery mog³y dziêki temu osi±gaæ wiêksze zyski, zmniejszaj±c koszty ogólne, a ponadto mog³y oferowaæ klientom dogodniejsze transakcje ni¿ detali¶ci. Rezultat by³ taki, ¿e nowa firma wystartowa³a jak rakieta....
(ze wstêpu do wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczonego w ksi±¿ce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza).
Jest Pan najm³odszym z gigantów przedstawionych w naszej ksi±¿ce. Czy kiedykolwiek przeszkadza³ Panu fakt, ¿e jest Pan znacznie m³odszy od ludzi, z którymi prowadzi Pan interesy?
Nie, to nigdy nie by³o dla mnie problemem. My¶lê, i¿ jednym z powodów jest to, ¿e przede mn± byli inni - z którymi zreszt± te¿ przeprowadzali¶cie wywiady. W przemy¶le zaawansowanej technologii nie jest niczym nadzwyczajnym, ¿e m³ody facet prowadzi firmê.
S± oczywi¶cie kultury, w których jest to mniej prawdopodobne. Na przyk³ad w Japonii wiek uwa¿a siê za tê cechê, za któr± idzie ludzki szacunek, inteligencja itd. Tak wiêc w Japonii dwudziestopiêciolatek na stanowisku szefa firmy to by³oby co¶ nie w porz±dku. Patrzyliby na niego jak na wariata.
Sam jednak zawsze uwa¿a³em, ¿e kiedy podejmuje siê decyzje w sprawie firmy i prowadzi j±, nie ma znaczenia, czy ma siê 22 lata, 42 czy 82. Po prostu robi siê biznes.
Kiedy sprzedawa³ Pan komputery z sypialni - co przywodzi na my¶l legendarny gara¿ - z pewno¶ci± nie mia³ Pan wielkiego planu osi±gniêcia pozycji czo³owego dostawcy komputerów osobistych. Kiedy u¶wiadomi³ Pan sobie, ¿e jest Pan w stanie stworzyæ bardzo wielk± firmê, i czy by³ to powód, dla którego porzuci³ Pan szko³ê?
Pamiêtam, jak kiedy¶ u¶wiadomi³em sobie, ¿e mam szansê sprzedawaæ komputery za przesz³o milion dolarów miesiêcznie i ¿e jest to cel ca³kiem osi±galny, nie wymagaj±cy pokonania mnóstwa przeszkód. Dostrzega³em ponadto pewn± ekonomiczn± nieci±g³o¶æ w sprzeda¿y detalicznej komputerów, polegaj±c± na tym, ¿e ca³y kraj by³ pokryty sieci± dealerów stosuj±cych wysokie narzuty i nie zapewniaj±cych odpowiedniego serwisu. W sumie - widzia³em w tym realn± szansê.
Moje my¶lenie o dzia³alno¶ci wygl±da³o zasadniczo tak, ¿e przede wszystkim koncentrowa³em siê na ekonomii, pó¼niej na kliencie, wreszcie na produkcie - co jest odwróceniem tradycyjnej w naszej bran¿y hierarchii produkt-klient-ekonomia. Takie my¶lenie by³o przez d³ugi czas podstaw± sukcesów firmy.
Kiedy postanowi³ Pan opu¶ciæ szko³ê, czy by³ Pan absolutnie pewien, ¿e bêdzie sprzedawa³ za ponad milion dolarów miesiêcznie, czy te¿ widzia³ Pan jakie¶ ryzyko?
No có¿, w³a¶ciwie nie widzia³em ryzyka, bo ju¿ wtedy zarabia³em skandalicznie wysokie sumy za co¶, co wydawa³o mi siê prac± do¶æ prost±. Najgorsze, co mog³o siê zdarzyæ, to odkrycie czego¶, czego wcze¶niej nie zauwa¿y³em - i powrót do szko³y.
W gruncie rzeczy uwa¿a³em, ¿e najbardziej ryzykowne dla mnie by³oby pozostanie w szkole - w przypadku, gdyby te sprzyjaj±ce okoliczno¶ci mia³y znikn±æ, zanimbym j± skoñczy³.
Czy zatem da³by Pan tak± sam± radê studentom zastanawiaj±cym siê, czy koñczyæ szko³ê czy za³o¿yæ firmê? Czy po prostu powiedzia³by Pan im, ¿e mog± pó¼niej wróciæ do szko³y?
To wa¿ne pytanie. Wiele razy udziela³em na nie tej samej odpowiedzi, która brzmi: "Skoro ja mam ci to powiedzieæ, to znaczy, ¿e sam tego nie wiesz".
Nie jest to co¶, do czego mo¿na by zastosowaæ ogóln± praktyczn± regu³ê. Chodzi tu o decyzjê bardzo osobist±, a przy tym trzeba mieæ w³asne przekonanie; je¶li siê go nie ma, nie podejmie siê dzia³alno¶ci na w³asn± rêkê. Je¶li siê je ma, podejmie siê dzia³alno¶æ - i wcale nie muszê tego mówiæ.
Zajmijmy siê modelem sprzeda¿y bezpo¶redniej. Dlaczego Pañscy konkurenci nie spróbowali tego wcze¶niej? Z pewno¶ci± widzieli, ¿e zarabia Pan wielkie pieni±dze, eliminuj±c koszty ogólne i oferuj±c klientom korzystniejsze transakcje. Jak pan s±dzi, dlaczego tak ociê¿ale zareagowali?
No có¿, my¶lê, ¿e w wielkiej mierze chodzi tu o niedocenienie tego modelu dzia³alno¶ci - zreszt± ci±gnie siê to a¿ po dzi¶ dzieñ. Gdyby zajrzeæ do archiwów publikacji biznesowych, mo¿na by znale¼æ na to mnóstwo dowodów. Na przyk³ad w "Business Week" - chyba z 1988 roku, by³o to mniej wiêcej wtedy, gdy wchodzili¶my na gie³dê - by³ artyku³ na temat mojej firmy. Wybitny guru naszej bran¿y powiedzia³ w nim ni mniej, ni wiêcej, ¿e nie s±dzi, by¶my mogli przekroczyæ poziom 150 milionów dolarów rocznej sprzeda¿y. A teraz mniej wiêcej tyle sprzedajemy w dwa dni [¶mieje siê].
Mnóstwo ludzi po prostu ca³kowicie nie rozumie, co my robimy. Pamiêtam, jak Rod Canion [za³o¿yciel firmy Compaq] mówi³ "PC Magazine", ¿e nie konkuruje z tak zwanymi firmami z gara¿u. To wspania³y cytat.
Tak wiêc by³o to snobistyczne spojrzenie na model dzia³ania Dell, ale byæ mo¿e równie¿ konkurenci nie byli tak blisko klientów i nie rozumieli tak dobrze ich wymagañ?
Tak. Brak wiêzi z klientem to wyrok ¶mierci. A mnóstwo tych facetów my¶li, ¿e ich klientem jest dealer! Wci±¿ mnie to zdumiewa.
Kiedy zatrudnia Pan nowych mened¿erów, jakiego rodzaju kwalifikacji Pan szuka?
Od pocz±tku istnienia firmy prawdopodobnie co miesi±c zatrudniali¶my jednego mened¿era wy¿szego szczebla zarz±dzania. By³o to spowodowane skalowaniem firmy, wchodzeniem na nowe rynki itp.
Oczekujemy, ¿e nasi mened¿erowie bêd± siê kierowaæ danymi, faktami. ¯e bêd± mieli do¶wiadczenie w dziedzinie naszego produktu. Szukamy ludzi sukcesu, uczciwych, wiedz±cych, kiedy nale¿y podejmowaæ ryzyko, a kiedy nie.
Skoro wa¿ne jest do¶wiadczenie, to gdyby dzi¶ przyszed³ do Pana m³ody Michael Dell i powiedzia³, ¿e chce zostaæ cz³onkiem kierownictwa firmy, nie by³oby tu w³a¶ciwie nic do gadania, poniewa¿ nie móg³by siê wykazaæ wcze¶niejszymi wynikami?
No có¿, nigdy bym nie poszed³ pracowaæ do jakiej¶ firmy! [Ogólny ¶miech]. Nigdy nie wyobra¿a³em sobie, ¿e mia³bym pój¶æ do pracy w jakiej¶ korporacji. Jestem bardzo zadowolony, prowadz±c firmê: lubiê tworzyæ, anga¿owaæ siê w strategiê - i pod tym wzglêdem mam tu mnóstwo rzeczy do zrobienia. Ale gdybym mia³ dzi¶ 19 lat, raczej za³o¿y³bym inn± firmê, ni¿ poszed³ gdzie¶ do pracy.
Mo¿emy w to uwierzyæ, pamiêtaj±c o wynikach, jakie osi±gn±³ Pan przed 19 rokiem ¿ycia - aukcja znaczków, roznoszenie gazet itd. Czy okre¶li³by siê Pan mianem przedsiêbiorcy?
Jasne. Czasami jednak termin ten sugeruje, ¿e chodzi o kogo¶, kto nie buduje, nie rozwija. Uwa¿am, ¿e przeszed³em w firmie kilka etapów ewolucji i czu³em siê bardzo dobrze, buduj±c j± i rozwijaj±c - mam tu na my¶li przeciwieñstwo zak³adania firmy i uruchamiania jej. Trzeba jednak równie¿ pamiêtaæ, ¿e ca³y czas tworzymy, poniewa¿ nasza dzia³alno¶æ jest niezwykle dynamiczna.
W¶ród po¿±danych cech mened¿era wymieni³ Pan umiejêtno¶æ sprzeda¿y. Czy uwa¿a Pan, ¿e mo¿na j± rozwin±æ, czy mo¿e zawsze by³ Pan dobrym sprzedawc±?
Z natury nie jestem chyba dobrym sprzedawc± - w tym sensie, ¿e móg³bym sprzedawaæ cokolwiek. My¶lê, ¿e potrafiê dobrze informowaæ o warto¶ci rzeczy, o których uwa¿am, ¿e s± naprawdê warto¶ciowe [¶mieje siê] - to co innego ni¿ sprzedawanie czegokolwiek.
Skoro Pan potrafi dobrze informowaæ o warto¶ci rzeczy naprawdê warto¶ciowych, czy s±dzi Pan, ¿e tê umiejêtno¶æ mo¿na rozwin±æ, czy te¿ nie? A je¶li tak, to w jaki sposób?
My¶lê, ¿e to prawie tak, jak udzielanie siê pasji czy podniecenia. Zawsze uwa¿a³em, ¿e w biznesie tak fascynuj±cym s± to niesamowicie cenne zasoby, które trzeba umieæ wykorzystaæ. Je¶li na przyk³ad chce siê motywowaæ pracowników firmy i wywo³aæ w nich fascynacjê, wystarczy zapytaæ: "Ile razy mogli¶cie uczestniczyæ w tworzeniu firmy? A ile razy mogli¶cie uczestniczyæ w tworzeniu dobrej firmy?"
Czy tego mo¿na siê nauczyæ? Jasne. Poprzez przyk³ady, wzorce osobowe i tak dalej. Jestem pewien, ¿e czynnik genetyczny odgrywa tu pewn± rolê, uwa¿am jednak, ¿e wiêkszo¶æ z tego, czego siê nauczy³em, mam do zawdziêczenia otaczaj±cym mnie ludziom - w tym tak¿e naszym klientom.
Mo¿e my¶licie, ¿e wchodzi³em w tê dzia³alno¶æ z generalnym planem: wiedzia³em wszystko, co bêdziemy robili przez dwa najbli¿sze lata, zaznaczy³em to w kalendarzu i przyst±pi³em do dzie³a? Nie. Robili¶my mnóstwo b³êdów. Korygowali¶my je jednak naprawdê szybko i czêsto nie dopuszczali¶my wiêcej do tego samego b³êdu. A je¶li nawet tak siê zdarzy³o, nie by³ to b³±d fatalny.
Skoro mowa o b³êdach - niepowodzenia Dell we wprowadzaniu notebooków oraz ujemne skutki tak szybkiego wzrostu uwa¿ane s± czêsto za najpowa¿niejszy test dla firmy w ca³ej jej historii. Jak Pan - patrz±c wstecz - s±dzi, co móg³by Pan w ca³ej tej sytuacji zrobiæ jako mened¿er lepiej i czego Pan siê wtedy nauczy³?
No có¿, dowiedzieli¶my siê, ¿e jestco¶ takiego jak zbyt szybki wzrost. Rozmawia³em z paroma dostawcami i lud¼mi, z którymi mamy interesy, nie maj±cymi podobnych do¶wiadczeñ; s³ucha³em, jak mówi± to samo, co sam mówi³em parê lat temu, i pyta³em: "Czy mo¿na rozwijaæ siê zbyt szybko?"
A oni odpowiadali, ¿e nie mo¿na. Trzeba samemu tego do¶wiadczyæ, ¿eby to sobie wyobraziæ. Rozwinêli¶my siê o 127 procent w ci±gu jednego roku. To ja, facet z ok³adki "Fortune", ch³opak, który zrobi³ 127 procent. To niesamowite. Nie przeczuwa siê problemu a¿ do chwili, gdy uderza siê g³ow± w mur - i to uderza z wielk± prêdko¶ci±, tak ¿e drzazgi lec± we wszystkie strony. A dalszy wzrost w tym przypadku nie pomaga, poniewa¿ tylko powiêksza zamêt. Osi±gnêli¶my punkt, w którym infrastruktura pozosta³a daleko w tyle.
Tak wiêc my¶lê, ¿e mo¿na by³o dzia³aæ inaczej - równowa¿yæ wzrost z infrastruktur±. Przep³yw gotówki: je¶li - przynajmniej w naszym modelu dzia³alno¶ci - da siê utrzymaæ wysok± nadwy¿kê w przep³ywach gotówki, ryzyko staje siê nieporównanie mniejsze. Zyski - sprawa ca³ej infrastruktury systemów informacyjnych, w praktyce budowa silnych wewnêtrznych struktur kontroli rachunkowo¶ci. Nie s± to rzeczy, których mog³em siê nauczyæ w szkole podstawowej [ogólny ¶miech].
To tyle na temat zakresu mojej wstêpnej edukacji. Pamiêtam jeszcze, ¿e mia³em w college'u makroekonomiê i przypominam sobie niewyra¼nie co¶ na temat: kupuj tanio, sprzedawaj drogo [ogólny ¶miech].
Czy nie ¿a³owa³ Pan nigdy, spogl±daj±c wstecz, ¿e nie ukoñczy³ szkolnej edukacji?
Nie, zupe³nie nie. Uwa¿am, ¿e odebra³em wspania³a edukacjê. Nie uzyska³em jeszcze tytu³u naukowego, ale niezwykle du¿o siê uczê i rozwijam siê, a firma daje wszelkiego rodzaju mo¿liwo¶ci, by co dzieñ uczyæ siê nowych rzeczy.
Mówi³ Pan bardzo wiele o tym, ¿e nie chce Pan rozwijaæ firmy w imiê samego rozwoju. Skoro tak, jak± miar± pos³uguje siê Pan dla oceny sukcesu Dell?
No có¿, nawet je¶li mówimy, ¿e nie chcemy wzrastaæ w imiê wzrostu, przero¶li¶my oczywi¶cie wszystkich naszych konkurentów. To, czego naprawdê chcemy, to wzrost po³±czony z solidnymi zyskami i solidnymi przep³ywami gotówki. We¼my klientów, którzy po raz pierwszy kupuj± komputer: mo¿na im sprzedaæ mnóstwo komputerów po niskiej cenie. I mo¿na te¿ nic na tym nie zarobiæ. To niezbyt poci±gaj±ca pod wzglêdem ekonomicznym i nie bardzo zabawna dzia³alno¶æ...
Prowadzi³a j± na przyk³ad Packard Bell.
... na przyk³ad Packard Bell. A dla nas dzia³alno¶æ poci±gaj±ca pod wzglêdem ekonomicznym i zabawna to jedno i to samo. Chcemy dzia³aæ tam, gdzie mo¿emy robiæ pieni±dze, a nie po prostu rozwijaæ siê, nie tworz±c warto¶ci dla naszych akcjonariuszy, naszych klientów oraz ludzi wewn±trz firmy. Nie s±dzimy, by na tym polega³o odpowiedzialne prowadzenie firmy.
Wiêkszo¶æ naszych rozmówców mówi³a nam, ¿e gdy ich firmy nagle traci³y tempo, pojawia³y siê g³osy domagaj±ce siê odwo³ania ich z kierowniczych stanowisk. Czy Panu równie¿ siê to zdarzy³o?
W³a¶ciwie nie. Nie przypominam sobie, ¿eby przed budynkiem odbywa³y siê jakie¶ manifestacje czy co¶ takiego. Byæ mo¿e sta³o siê tak miêdzy innymi dlatego, ¿e bardzo energicznie identyfikowali¶my problemy, informowali¶my o nich i bardzo szybko przystêpowali¶my do ich rozwi±zania.
Szczerze mówili¶my: "Dobrze, zawalili¶my to i to. To i to zrobili¶my ¼le. Nie powinni¶my tego robiæ. A oto jak chcemy to naprawiæ. Oto wyniki, jakich siê spodziewamy".
A potem zrealizowali¶my nasz plan naprawczy z nadwy¿k± - ¿eby to osi±gn±æ, trzeba wskazaæ ludziom drogê do przodu. Gdyby¶my krêcili siê w kó³ko i mówili: "Och - to wszystko rynek, gospodarka, recesja, pies zjad³ moje wypracowanie..." To by³by nonsens.
"Kiedy jaka¶ firma kiepsko dzia³a, przyjrzyj siê ludziom, którzy j± prowadz±". Taka jest moja dewiza. A to my byli¶my winni. My zawalili¶my. I bardzo szczerze mówili¶my o tym w firmie i poza ni±. Tote¿ uzyskali¶my dla zespo³u kierowniczego bardzo silne poparcie.
Kto¶ zauwa¿y³ kiedy¶, i¿ jednym z powodów, dla których Dell i Compaq tak dobrze sobie radzi³y, by³o byæ mo¿e to, ¿e obie firmy silnie ze sob± konkurowa³y, ¿e ka¿da z nich mia³a punkt odniesienia w drugiej. Mniej wiêcej na rok przed tym, jak popadli¶my w k³opoty, podobne do¶wiadczenia prze¿ywa³a Compaq. I jedn± z rzeczy, która mnie inspirowa³a w mojej sytuacji, by³o to, ¿e po 12 miesi±cach wszyscy ca³kowicie zapomnieli o dawnych k³opotach tej firmy. Tak, jakby nigdy siê to nie zdarzy³o. Tote¿ wiedzia³em, ¿e musimy jedynie uporaæ siê ze wszystkimi tymi problemami, a za 12 miesiêcy nikt nawet o nich nie pomy¶li. I dok³adnie tak siê sta³o.
Porozmawiajmy o przysz³o¶ci komputerów osobistych. Niektórzy z naszych rozmówców przewidywali, ¿e komputer pod³±czony do sieci stanie siê standardowym urz±dzeniem w ka¿dym gospodarstwie domowym i ¿e komputery osobiste wymr±, poniewa¿ nie s± dostatecznie przyjazne dla u¿ytkownika. Nawet Pan wspomina³ kiedy¶, ¿e komputery s± zbyt trudne do zainstalowania i u¿ytkowania. Czy komputer sieciowy postrzega Pan jako zagro¿enie dla przysz³osci Dell?
No có¿, my¶lê, ¿e komputer sieciowy, przystawka do telewizora czy jak to tam nazwiemy, nie bêdzie móg³ ca³kowicie zast±piæ komputera osobistego. Mog± siê pojawiæ jakie¶ niewielkie rynki dla ludzi, którzy chc± mieæ urz±dzenia mniej elastyczne, s³abiej adaptowalne, mieszcz±ce siê w innej przestrzeni ni¿ komputer osobisty.
W przypadku firmy mamy dwa rodzaje u¿ytkowników komputera: nieruchomych i ruchomych. Je¶li kto¶ ma komputer sieciowy, a znajduje siê w otoczeniu ruchomym, na przyk³ad w samolocie, ma pecha. Nie ma siê gdzie pod³±czyæ. Tak wiêc w samolocie nie ma po¿ytku z komputera sieciowego. Podobnie w poci±gu czy samochodzie - poniewa¿ nie ma lokalnego magazynu danych ani mo¿liwo¶ci ich przetwarzania.
Trzeba te¿ pamiêtaæ, ¿e niektóre komputery sieciowe maj± te rzeczy, niektóre z nich maj± procesory. I niektóre wygl±daj± ca³kiem jak najprostsze komputery osobiste i nawet tyle kosztuj±, co ka¿e postawiæ zasadnicze pytanie: "Dlaczego w ogóle kto¶ je kupuje?"
Inny problem wi±¿e siê z tym, ¿e u¿ytkownicy bêd± chcieli przechowywaæ swoje dane na jakim¶ wielkim serwerze, a to oczywi¶cie musi kosztowaæ. Firma, która u¿ytkowa³aby zarazem komputery osobiste i sieciowe, musia³aby dwukrotnie opracowywaæ aplikacje, co te¿ powiêksza koszty.
Nastêpnie pojawia siê kwestia szeroko¶ci pasma. Typowy CD-ROM ma pojemno¶æ oko³o 500 megabajtów i ilo¶æ danych, jakie przesy³a siê z napêdu CD-ROM do procesora, jest olbrzymia.
Pomy¶lmy tylko. Je¶li mamy sieæ, to - jak na dzi¶ - jest to prawdopodobnie sieæ 10-megabitowa. Zainstalujmy program Powerpoint [firmy Microsoft] na jednej maszynie i spróbujmy uruchomiæ go z innego urz±dzenia za po¶rednictwem sieci. Jako¶ tam bêdzie - woleliby¶my, ¿eby program by³ na naszym dysku, ale bêdzie dzia³aæ. A teraz zróbmy dziesiêæ kroków w dó³, do sieci 1-megabitowej, i spróbujmy jeszcze raz. Zupe³nie siê nie uda. Woleliby¶my ju¿ ciê¿ki zabieg u dentysty. Je¿eli zrobimy jeszcze 10 kroków, znajdziemy siê na poziomie ISDN - 128 kilobitów. Jest ca³kowicie niemo¿liwe, by uda³o siê przes³aæ tyle danych przez po³±czenie ISDN.
Problem polega na tym, ¿e mnóstwo programów intensywnie wykorzystuje dane i grafikê. Idziemy do sklepu spo¿ywczego i nasz dzieciak chce mieæ CD-ROM z najnowszym filmem Disneya - có¿, je¶li nie mamy wysokiej przepustowo¶ci, nie bêdziemy w stanie przes³aæ tylu danych.
Nigdy nie spotka³em u¿ytkownika, który by pod³±czy³ siê do Internetu i nagle przekona³ siê, ¿e dziêki temu potrzebuje mniej mocy. Dzieje siê dok³adnie przeciwnie. Wchodzimy do Internetu i potrzebujemy wiêcej mocy. Trzeba mieæ lepsz± kartê d¼wiêkow±, szybsze po³±czenie sieciowe, wiêkszy monitor.
To jest wyzwanie. We¼my komputer sieciowy i wystukajmy www.disney.com. Do¶æ popularna strona. Przekonamy siê, ¿e na tej stronie jest móstwo rzeczy zorientowanych na komputer osobisty - je¶li go nie mamy, nie bêdziemy mogli z nich skorzystaæ!
My¶lê, ¿e tak naprawdê nie chodzi tu o to, ¿e komputery sieciowe zast±pi± komputery osobiste. Chodzi o to, ¿e Silicon Graphics, Oracle, Sun i IBM boj± siê jednej rzeczy. A ta rzecz nazywa siê Windows NT. I ca³e to gadanie o komputerach sieciowych to tylko zas³ona dymna, maj±ca ukryæ powa¿n± kwestiê z dziedziny konkurencji: je¶li oprogramowanie Windows NT odniesie sukces, odbêdzie siê to z olbrzymim uszczerbkiem dla interesów tych czterech firm.
Pomy¶lmy. Oprogramowanie Structural Dynamic Research and Parametric Technologies pracuj±ce w ¶rodowisku Windows NT na dwuprocesorowych maszynach z procesorem Pentium Pro i grafik± 3D wprowadza nas w samo serce SGI i Sun. Sukces Windows NT bêdzie oznacza³ sukces SQL Server, a tym samym 80 do 90 procent funkcjonalno¶ci bazy danych Oracle za jedn± dziesi±t± kosztów. Je¶li Windows NT odniesie sukces, bêdzie to te¿ sukces wieloprocesorowych skalowalnych serwerów z procesorem Pentium, a to prowadzi nas w samo serce biznesu komputerowego firmy IBM.
My¶lê, ¿e na tym polega prawdziwy problem.
A co s±dzi Pan o argumencie prostoty? Amerykanie naprawdê nie chc± skomplikowanych urz±dzeñ, a obecnie komputery s± rzeczywi¶cie bardzo skomplikowane. Przystawka do telewizora bêdzie bez porównania ³atwiejsza w u¿yciu.
Uwa¿am, ¿e aspekt ³atwo¶ci pos³ugiwania siê sprzêtem jest wa¿ny i ¿e jest to co¶, czym bran¿a komputerowa powinna siê zaj±æ, poniewa¿ komputery osobiste s± trudniejsze do wykorzystania i pos³ugiwania siê nimi, ni¿ byæ powinny. I nad tym wszyscy pracujemy. My¶lê jednak, ¿e to bêdzie prawdziwa odpowied¼ - nie komputer sieciowy.
Z którego momentu swej kariery jest Pan najbardziej dumny?
Hm. No có¿, ka¿dy dzieñ jest momentem, z którego jestem najbardziej dumny. W ka¿dym okresie ustalali¶my wy¶rubowane cele i bili w³asne rekordy. Chwile, w których jestem osobi¶cie dumny, czy raczej bardziej zadowolony ni¿ dumny, to miêdzy innymi moje wyjazdy do filii Dell w Australii, Singapurze, Malezji czy Tajlandii. Widzê wtedy, ¿e dziêki do¶æ prostemu pomys³owi i modelowi dzia³alno¶ci paru naprawdê twórczym facetom uda³o siê rozszerzyæ ten nowy model na ca³y nowy kraj i doprowadziæ go do rozkwitu, samoistnego funkcjonowania. To dla mnie wielki powód do dumy.
Jak Pan s±dzi, w jaki sposób zmieni³a siê Pana rola jako dyrektora generalnego od chwili, kiedy mia³ Pan 19 lat, do dzisiaj? Jakie by³y najwiêksze zmiany zakresu Pañskiej odpowiedzialno¶ci?
Przez parê pierwszych lat ¿ycia firmy kierowa³em realizacj± jej zadañ do¶æ szczegó³owo, co w przypadku firmy podobnej wielko¶ci nie jest niczym nadzwyczajnym. W miarê wzrostu firmy w coraz wiêkszym stopniu zaczyna³em koncentrowaæ siê na zatrudnianiu utalentowanych ludzi i tworzeniem organizacji. Doprowadzi³o to ostatecznie do takiej roli, jak± sprawujê dzisiaj, która polega g³ównie na kierowaniu strategi± firmy i udziale w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie - chodzi o zak³adane wyniki. Wspomaganie ewolucji ogólnej organizacji, wyszukiwanie zewnêtrznych partnerów firmy, przygl±danie siê bran¿y, szeroko pojête rozumienie tego, co robi± klienci. Przeszed³em jednak od koncentrowania siê na zadaniach czysto operacyjnych, robienia wszystkiego osobi¶cie, jak wtedy, gdy nie by³o nikogo, kto móg³by to zrobiæ, do pracy znacznie bardziej interesuj±cej - ustalania strategii.
Moja praca jest pod pewnymi wzglêdami znacznie ³atwiejsza ni¿ kiedykolwiek, gdy¿ mamy w firmie wielu utalentowanych ludzi. Dziesiêæ lat temu z ca³ych si³ starali¶my siê uporaæ z problemami wzrostu. Jest to bardzo trudne, gdy nie ma siê utalentowanych ludzi, na których mo¿na by polegaæ. Obecnie pojawiaj± siê nowe problemy i s± rozwi±zywane przez utalentowanych ludzi. Nawet nie muszê specjalnie siê w to anga¿owaæ. To cudowne.
A gdyby mia³ Pan co¶ poradziæ m³odszym ludziom - takim jak my - którzy chc± za³o¿yæ firmê podobn± do Pañskiej? O czym przede wszystkim powinni pomy¶leæ?
Radzi³bym naprawdê skupiæ siê na zatrudnianiu najlepszych ludzi i uczeniu siê od nich. Jednym z wyzwañ, jakie staj± przed now± firm±, jest to, ¿e w gruncie rzeczy nie ma ona opracowanej strategii, poniewa¿ po to, by j± udoskonaliæ i odpowiednio skoncentrowaæ dzia³alno¶æ, trzeba wielu testów i eksperymentów. Tak wiêc nale¿y aktywnie eksperymentowaæ, a z chwil± znalezienia czego¶ naprawdê skutecznego - dopracowaæ strategiê i skupiæ siê na jej realizacji.
Trzeba te¿ szukaæ równowagi pomiêdzy celami a zdolno¶ci± ich osi±gania. Zdarza³o siê, ¿e stwierdzali¶my, i¿ robimy wiêcej rzeczy, ni¿ jeste¶my w stanie zrobiæ. Równie¿ i dzi¶ widzimy znacznie wiêcej sprzyjaj±cych okoliczno¶ci ni¿ mo¿liwo¶ci ich wykorzystania. Spotykamy siê w pokoju i mówimy: "A wiêc - co w tym roku chcemy zrobiæ nowego, co chcemy robiæ inaczej ni¿ dotychczas?" Dochodzimy do listy 25 pomys³ów, z której wykre¶lamy 22, by zachowaæ je do przysz³orocznej dyskusji. Bo nie ma ¿adnego sposobu, ¿eby¶my mogli zrobiæ wszystko.
Czy ma to równie¿ zastosowanie do nowo powsta³ych firm?
Problem nowej firmy polega na tym, ¿e nieomal musi ona do¶æ szeroko roz³o¿yæ skrzyd³a - by przekonaæ siê, co jest skuteczne, a co nie. W naszym przypadku 25 pomys³ów, o których mówi³em, to wszystko pomys³y o rentowno¶ci inwestycji ponad 30 procent, zyskowne, ma³o ryzykowne, po prostu dobre. Z³e pomys³y dawno ju¿ wyplewili¶my. Kiedy za¶ rozpoczyna siê dzia³alno¶æ, tych rzeczy jeszcze siê nie wie. Tak wiêc im wiêcej przeprowadzi siê eksperymentów, im szybciej wyeliminuje siê pomys³y chybione i skupi na udanych, tym szybciej dojdzie siê do modelu dzia³alno¶ci, który pozwala zwyciê¿aæ.
Fragment wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczony w ksi±¿ce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza.