Krakowskie Towarzystwo Przemys這we

KTP mecenasem kultury

 

Online

 
Obecnie jest 1 i 0 online.

Mo瞠sz zalogowa si lub zarejestrowa nowe konto.

Ludzie s wszystkim, Bill Hewlett
.: Data publikacji 17-Cze-2007 :: Ods這n: 1685 :: Recenzja :: Drukuj aktualn stron :: Drukuj wszystko:.

Bill Hewlett i David Packard s prawdziwymi patriarchami Krzemowej Doliny. Nie tylko stworzyli firm, kt鏎a zatrudnia dzi ponad 100 tysi璚y ludzi na ca造m 鈍iecie i jest uwa瘸na za ojca bran篡 komputerowej, ale tak瞠 kultywuj帷 pewne warto軼i - firm, kt鏎a w豉軼iwie traktuje ludzi i szczerze troszczy si o ich dobro. Stworzyli firm, kt鏎ej styl zarz康zania s逝篡 za wz鏎 ca貫j Krzemowej Dolinie, a po鈔ednio - ca貫mu 鈍iatu. Nawet jednak dzi, w wieku 84 lat, Hewlett jest o wiele za skromny, by przyj望 te ho責y bez protest闚. I by mo瞠 to - a nie czyste bogactwo - jest wyr騜nikiem jego legendy.

Hewlett urodzi si w 1913 roku w Ann Arbor w stanie Michigan, ale wychowywa si g堯wnie w San Francisco. Jego ojciec by lekarzem i wyk豉da w Stanford Medical School. Kiedy Bill mia zaledwie dwana軼ie lat, ojciec umar z powodu guza m霩gu. Hewlett cz瘰to wspomina, 瞠 gdyby nie wczesna 鄉ier ojca, wybra豚y by mo瞠 karier w medycynie. Ale postanowi zosta in篡nierem.

Bill Hewlett i David Packard spotkali si w jesieni 1930 roku jako studenci pierwszego roku na Uniwersytecie Stanforda. Pod kierownictwem profesora Freda Termana i dzi瘯i jego sta貫j zach璚ie Hewlett i Packard wraz z dwoma przyjaci馧mi - Edem Porterem i Barneyem Oliverem - za這篡li ma陰 firm mieszcz帷 si w ich domu. 23 sierpnia 1937 roku Hewlett i Packard odbyli pierwsze oficjalne zebranie w celu wypracowania "pr鏏nych plan闚 organizacyjnych oraz pr鏏nego programu pracy dla rozwa瘸nego przedsi瞝zi璚ia gospodarczego". W 1939 roku utworzyli sp馧k i rzucili monet, by ustali kolejno嗆 nazwisk w nazwie swej 鈍ie穎 wyklutej z jajka firmy. Los sprzyja Hewlettowi. Po pewnym czasie Hewlett i Packard znale幢i dwukondygnacyjny dom w Palo Alto, kt鏎y postanowili wynaj望. By tam niewielki gara, kt鏎y wsp鏊nicy przeznaczyli na warsztat. Gara, znany jako "miejsce narodzin Krzemowej Doliny", jest dzi historyczn pami徠k stanu Kalifornia.

Z punktu widzenia strategii wyk豉danej we wsp馧czesnych szko豉ch przedsi瑿iorczo軼i, pierwsze przedsi瞝zi璚ia Hewletta i Packarda mia造 charakter niezbyt strategiczny: przyjmowali zlecenia, wytwarzaj帷 urz康zenia takie jak sygnalizacja do linii bocznej toru kr璕lowego czy kontroler silnika dla lokalnego obserwatorium.

Wkr鏒ce jednak u鈍iadomili sobie, 瞠 wynalazek Hewletta, oscylator akustyczny, jest potencjalnie atrakcyjnym produktem komercyjnym - z mo磧iwo軼i zastosowania w medycynie, obronie i geofizyce. Oscylator akustyczny Hewletta by pierwszym wa積iejszym produktem firmy i sta si wielkim hitem. Firma zacz窸a gwa速ownie si rozrasta. W 1957 roku wesz豉 na gie責, a jej sta貫 zainteresowanie innowacjami pozwoli這 istotnie zr騜nicowa asortyment produkt闚. HP jest dzi olbrzymem wytwarzaj帷ym tysi帷e r騜nych produkt闚.

W ci庵u ca貫go rozwoju firmy Hewlett i Packard nie przestali jednak anga穎wa si w sprawy swych pracownik闚. Wypracowali kodeks warto軼i, zwany "drog HP", k豉d帷y nacisk na konieczno嗆 innowacji i skupiania si na obs逝dze klienta, a jednocze郾ie na dzia豉nie dla dobra pracownik闚 oraz ca貫go spo貫cze雟twa. "Droga HP" sta豉 si modelem dla wielu dzisiejszych firm, zar闚no w Krzemowej Dolinie, jak i na ca造m 鈍iecie.

Naprawd trudno przeceni wk豉d, jaki Hewlett-Packard wnios豉 w ukszta速owanie Krzemowej Doliny jako czo這wego na 鈍iecie centrum przedsi瑿iorczej aktywno軼i, tworzenia miejsc pracy i innowacyjno軼i technicznej. Wielk za cz窷 sukcesu HP mo積a przypisa Billowi Hewlettowi. Ze sw skromno軼i, szczodro軼i i szczer trosk o dobro pracownik闚 Bill Hewlett jest prawdziw legend i wzorcem dla wielu pokole przysz造ch mened瞠r闚.

Z Billem Hewlettem rozmawiali鄉y w jego domu w Portola Valley w stanie Kalifornia.

"Pami皻amy zwykle nasze sukcesy, a nie pora磬i"

Jednym z najbardziej narzucaj帷ych si temat闚, od kt鏎ych mogliby鄉y zacz望 t rozmow, s Pa雟kie zwi您ki z Pana profesorem Fredem Termanem. Co zadecydowa這, 瞠 postanowili軼ie skorzysta z jego rady, za這篡 firm i zanurkowa?

W college'u wszyscy byli鄉y w tej samej grupie: specjalizowali鄉y si w technice radiowej. Grupa by豉 podzielona na dwa zespo造: jedni byli operatorami urz康ze nadawczo-odbiorczych, a drudzy radioodbiornik闚. Razem z Dave'em byli鄉y w zespole urz康ze nadawczo-odbiorczych; by tam te m鎩 bardzo bliski przyjaciel Ed Porter. Dave wkr鏒ce rozpocz掖 studia magisterskie w tej dziedzinie.

Przypominam, 瞠 to by這 w roku 1939 i 瞠 nie by to odpowiedni czas na uruchamianie firmy. Post瘼owali鄉y jednak tak, jakby鄉y nie mieli nic innego do zrobienia - przypuszczam, 瞠 by to niezwyci篹ony optymizm m這do軼i. Byli鄉y dobrze wykszta販eni, wiedzieli鄉y, 瞠 potrzebujemy pracy, ale nie wiedzieli鄉y, co to ma by.

Mn鏀two ludzi m闚i, 瞠 aby rozpocz望 dzia豉lno嗆, trzeba mie ca趾owicie oryginalny pomys. Czy uwa瘸 Pan, 瞠 to prawda? Sk康 wzi窸y si wasze pomys造 na konkretne produkty?

Z ca陰 pewno軼i nie mieli鄉y oryginalnego pomys逝. Naszym oryginalnym pomys貫m by這 to, 瞠by bra to, co si da - mam na my郵i zam闚ienia. Wi瘯szo嗆 naszych pierwszych prac to by豉 realizacja zam闚ie - poczynaj帷 od zupe軟ych g逝pstw. Robili鄉y przypadkowe rzeczy. Pracowa貫m nad oscylatorem akustycznym. Tak wi璚 napisali鄉y do pewnej liczby ludzi w ca造m kraju z pro軸 o zam闚ienia i ku niema貫mu naszemu zaskoczeniu dostali鄉y ich par. W ten spos鏏 wkroczyli鄉y w bran輳 elektroniczn. Wykorzystali鄉y mo磧iwo軼i, jakie dawa這 nam wykszta販enie w dziedzinie in篡nierii elektrycznej.

Zadanie Dave'a polega這 na sprzeda篡, a moje na produkcji. Tak wi璚 o­n by przedsi瑿iorc, a ja wytwarza貫m.

Czy rozpoczynaj帷 dzia豉lno嗆 przy Addison Way zastanawiali軼ie si nad tym, z kim b璠ziecie konkurowa, gdy ju za這篡cie w豉sn firm?

Kiedy realizowali鄉y prace zlecone, konkurencja nie by豉 zbyt wielka. Nie by豉 zbyt wielka a do chwili, gdy zaj瘭i鄉y si oscyloskopem i weszli鄉y w t bran輳. W Bostonie by豉 firma, kt鏎a nazywa豉 si General Radio. Jej szef by facetem bardzo ch皻nym do wsp馧pracy. Powiedzia nam: "General Radio potrzebuje konkurencji". Udzieli nam zach皻y i wskaz闚ek, co jest do嗆 niezwyk貫 jak na konkurenta.

Poniewa historia HP jest histori wielkiego sukcesu, cz瘰to nie zwraca si uwagi na pope軟ione przez was b喚dy. Gdyby mia Pan komu, kto zak豉da w豉sn firm, udzieli rad w sprawie pu豉pek, kt鏎ych powinien unika, co by Pan powiedzia?

No c騜, pami皻amy zwykle nasze sukcesy, a nie pora磬i.

Hm. Sam nie wiem. Droga od gara簑 do komputera nie by豉 豉twa - to by wielki skok. Ale to by skok "mechaniczny" - robili鄉y krok za krokiem. Robili鄉y to, bo tego chcieli od nas klienci. Najpierw chcieli instrument闚 pomiarowych, potem komputer闚, a my robili鄉y to, czego chcieli. Tak wi璚 naprawd wa積e jest ustalenie, czego chc klienci, i robienie tego, czego chc.

Na pewien czas opu軼i Pan firm i poszed na wojn. Jak wp造n窸o to na rol, jak pe軟i Pan w firmie?

Kiedy odchodzi貫m, mieli鄉y 15 ludzi, a kiedy wr鏂i貫m, mieli鄉y 250.

A zatem David Packard dobrze sobie radzi.

Tak. Wi瘯szo嗆 z tych ludzi mia豉 jeszcze inn prac, a my po wojnie musieli鄉y obci望 zatrudnienie do 80 pracownik闚. I to by豉 trudna decyzja.

Jak si z ni uporali軼ie?

S康z, 瞠 jedyne, co mo積a zrobi, to my郵e w kategoriach alternatyw. Gdyby鄉y nie zwolnili cz窷ci ludzi, firma zbankrutowa豉by i nie byliby鄉y w stanie pom鏂 nikomu. Taka sytuacja pomaga ponadto wybra najlepszych ludzi - i to tych, kt鏎ych naprawd si potrzebuje. Uczymy si przy tym r闚nie, jak uzyska od swych ludzi najwi璚ej, na co ich sta - ale nie wycisn望 z nich, lecz stworzy im miejsce, w kt鏎ym chcieliby pracowa.

Porozmawiajmy o kulturze HP. Wszyscy w Dolinie j podziwiaj, a kultura ta po cz窷ci jest produktem "drogi HP". W jaki spos鏏 dosz這 do wyboru takich akurat warto軼i? Czy by to d逝gotrwa造, rozci庵ni皻y w czasie proces?

Mieli鄉y zesp馧 kierowniczy, z kt鏎ym pewnej zimy wyjechali鄉y do Sonomy. Przez ca造 weekend siedzieli鄉y i rozmawiali鄉y o firmie. Spisali鄉y wtedy cele firmy i bardzo dok豉dnie je przeanalizowali. Ale wi瘯szo嗆 z nich to rzeczy wynikaj帷e ze zdrowego rozs康ku. Najpierw jest klient. Bez zysk闚 firma upadnie. Wiele z tych rzeczy to zwyk貫 prawdy zdrowego rozs康ku - tyle 瞠 zapisane.

Kiedy rozmawiali鄉y z Kenem Oshmanem, jednym z za這篡cieli ROLM, m闚i nam, jak wiele kultura ROLM ma do zawdzi璚zenia Panu oraz "drodze HP". Sama idea r騜nicowania si造 roboczej i post瘼owej polityki w stosunku do pracownik闚 by豉 w po這wie lat pi耩dziesi徠ych do嗆 niezwyk豉.

No c騜, razem z Dave'em robili鄉y w闚czas dla firmy mn鏀two rzeczy - prowadzili鄉y ksi璕i, upewniali鄉y si, czy produkt jest dobry, wypracowywali鄉y nowe pomys造. I pracowali鄉y z przyjaci馧mi. To nie byli tylko pracownicy, naprawd. To byli nasi przyjaciele. Tak wi璚 by這 dla nas wa積e, 瞠by zrozumie, co o­ni s康z o stosunkach w firmie. By這 dla nas wa積e, by wszyscy pracownicy byli dobrze traktowani i by byli zadowoleni.

Zdarzy這 si kiedy, 瞠 kto by chory, musia p鎩嗆 na zwolnienie i potrzebowa pieni璠zy, by op豉ci koszty leczenia. Om闚ili鄉y t sytuacj i stwierdzili鄉y, 瞠 firma powinna si tym zaj望. Ale p騧niej pomy郵eli鄉y: "Takie rzeczy si zdarzaj i pracownicy powinni by zabezpieczeni przed takimi sytuacjami". Tak wi璚 zaproponowali鄉y wszystkim pracownikom ubezpieczenie zdrowotne. [HP by豉 jedn z pierwszych firm, kt鏎e si na to zdecydowa造].

Tak wi璚 ostatecznie pomogli鄉y naszym pracownikom - a pracownicy pomogli nam.

Porozmawiajmy o sprawie centralizacji. W roku 1990 Pan i David Packard uwa瘸li軼ie, 瞠 firma staje si zbyt scentralizowana, tote wr鏂ili軼ie do niej i wprowadzili軼ie nowe szkolenia. Sk康 wiedzieli軼ie, 瞠 staje si zbyt scentralizowana?

Jej system by po prostu przeci捫ony. Kiedy chcia這 si zatrudni now sekretark, trzeba by這 przeprowadzi t spraw przez pi耩 r騜nych poziom闚 zarz康zania. Koszty og鏊ne stawa造 si zab鎩cze, nie mo積a sobie by這 na nie pozwoli. Obaj z Packardem byli鄉y w闚czas na emeryturze, ale widzieli鄉y, co si dzieje. Powiedzieli鄉y: "To 鄉ieszne! Nie mo積a przeprowadzi 瘸dnej decyzji! W systemie firmy dzieje si co z貫go". Tak wi璚 wr鏂ili鄉y: o po這w skr鏂ili鄉y czas podejmowania decyzji i usun瘭i鄉y mn鏀two niepotrzebnych kana堯w zale積o軼i s逝瘺owych.

Jaka by豉 g堯wna zasada, kt鏎 kierowali si Panowie, wybieraj帷 w豉軼iwych pracownik闚?

Wtedy nie mieli鄉y szk馧 przedsi瑿iorczo軼i. I w gruncie rzeczy mieli鄉y dwa rodzaje pracownik闚: biznesowych i technicznych. Naprawd starali鄉y si wszyscy nawzajem zrozumie i uzupe軟ia. I tak na przyk豉d Barney Oliver by wspania造m naukowcem, a Noel Eldred wspania造m mened瞠rem, tote by這 oczywiste, gdzie le膨 mocne strony ka盥ego z nas.

Prowadzi Pan HP w latach sze嗆dziesi徠ych i siedemdziesi徠ych. Jak Pan uwa瘸, gdzie by造 Pana silne strony jako mened瞠ra?

No c騜, uczy貫m si od Dave'a, wsp馧pracowali鄉y ze sob. Pocz徠kowo by貫m w豉軼iwie facetem od techniki. A Dave by wspania造m mened瞠rem.

"Wsp馧pracowali鄉y z Dave'em" - takiej odpowiedzi nie mo瞠my uzna [og鏊ny 鄉iech]. Gdzie by造 Pana silne strony?

By mo瞠 umiej皻no嗆 rozumienia ludzi.

Czy wyobra瘸cie sobie, 瞠 wyrastali鄉y w sercu wielkiego kryzysu? A ludzi zatrudniali鄉y nie dlatego, 瞠 mieli do zaoferowania technologi, ale dlatego, 瞠 pracowali. Ludzie ci篹ko pracowali, a my chcieli鄉y dzieli si z nimi zyskami. Firma HP by豉 jedn z pierwszych, kt鏎e zaproponowa造 pracownikom udzia w zyskach.

Troszczyli鄉y si o naszych pracownik闚. Naprawd. To nie sprowadza si do pieni璠zy. Chodzi o to, 瞠by pokaza pracownikom, 瞠 firma si o nich troszczy. A to mo瞠 oznacza prezent w postaci koca, gdy urodzi si im dziecko, pomoc, gdy jej bardzo potrzebuj - cokolwiek.

Mieli鄉y na przyk豉d te nasze pikniki dla 7 tysi璚y pracownik闚. Razem z Dave'em pomagali鄉y serwowa dania. I by tam jeden taki, kt鏎y zawsze narzeka, 瞠 potrawy by造 zbyt d逝go gotowane.

Wi璚 postanowili鄉y poda mu kawa貫k sk鏎y z buta [og鏊ny 鄉iech].

Przyszed p騧niej jeszcze raz i powiedzia, 瞠 by豉 to najlepsza potrawa, jak zdarzy這 mu si je嗆 [jeszcze g這郾iejszy 鄉iech].

Jak uda這 si Panu prowadzi 篡cie rodzinne w czasach, kiedy pracowa Pan w HP?

No c騜, moja pierwsza 穎na by豉 naukowcem, tak 瞠 wiele naszych rozm闚 schodzi這 na nauk. Mam pi璚ioro cudownych dzieci i tuzin wnucz徠. A pewnego dnia 穎na zapyta豉 mnie: "Czy zdajesz sobie spraw, ile nauki czerpi dzieci ze wsp鏊nego obiadu?"

Nawet jednak kiedy pracowa貫m bardzo ci篹ko, stara貫m si sp璠za z rodzin tak wiele czasu, jak to tylko by這 mo磧iwe.

Kto zauwa篡 kiedy, 瞠 przedsi瑿iorcom sprawia wielk trudno嗆 praca w HP ze wzgl璠u na nacisk, jaki k豉dzie si w tej firmie na prac zespo這w. Co Pan o tym s康zi?

To prawda. To godne po瘸這wania, ale to prawda. Miewali鄉y niekiedy w firmie bardzo dobrych ludzi, kt鏎zy jednak po prostu nie mogli si dostosowa do tego wzorca.

Czy s康zi Pan, 瞠 og鏊nie szkodzi to firmie?

Na pewno, ale te niezwykle j wzmacnia. Kiedy wchodzi do niej m這dy ch這pak, dowiaduje si wszystkiego o firmie znacznie szybciej, poniewa otaczaj go ludzie, kt鏎zy s gotowi sp璠za z nim czas i pomaga mu - a to ostatecznie jest korzystne dla firmy.

Jakie jest znaczenie uczciwo軼i w uruchamianiu firmy?

Uczciwo嗆 jest bezwzgl璠nie konieczna. Bez niej firma z pewno軼i upadnie.

Jak rad da豚y Pan ludziom takim jak my, kt鏎zy chcieliby za這篡 w豉sn firm?

Ostatecznie trzeba ustawi wszystkich pracownik闚 w zespole. Je郵i stanowi zesp馧, firma ma szanse na sukces. A je郵i nie, firma upadnie. Najlepsz za metod, by utworzy z ludzi zesp馧, jest okazanie im, 瞠 firma si o nich troszczy.

Porozmawiajmy o Pa雟kiej filantropii. Przeznacza Pan - osobi軼ie i poprzez w豉sn fundacj - znaczne kwoty pieni璠zy na r騜ne przedsi瞝zi璚ia charytatywne. Czy uwa瘸 Pan, 瞠 dla firm jest rzecz wa積, by tak post瘼owa造?

C騜, kiedy odnie郵i鄉y sukces, mieli鄉y mn鏀two pieni璠zy, ale przez ca貫 lata dzia豉li鄉y tak, jakby鄉y ich nie mieli. Wszystkie nasze dzieci posz造 do zwyk貫j szko造 podstawowej i by造 wychowywane tak jak wszystkie inne dzieci. Starali鄉y si zmniejszy znaczenie naszej zamo積o軼i. Przygl康ali鄉y si r闚nie problemom, kt鏎e stoj przed 鈍iatem, i mieli鄉y poczucie, 瞠 mogliby鄉y znakomicie wykorzysta nasze pieni康ze, przeznaczaj帷 je na rozwi您ywanie pewnych problem闚. Ale to chodzi這 o osobiste bogactwo. Je郵i za chodzi o firmy, to je瞠li mog sobie na to pozwoli, powinny realizowa pewne programy dobroczynne, poniewa - jak uwa瘸m - przyczynia si to do wzrostu dobrobytu spo貫cze雟twa. Ale nie wtedy, gdyby to mia這 je zniszczy.

I ostatnie pytanie. Kiedy przyst瘼owali鄉y do pisania tej ksi捫ki, jeden z profesor闚 powiedzia nam, 瞠 sukces firmy jest wy陰cznie spraw szcz窷cia. Czy Pan te tak uwa瘸?

Sukces firmy nie zale篡 od szcz窷cia ca趾owicie, ale w du篡m procencie - tak. Znale幢i鄉y si we w豉軼iwym miejscu o w豉軼iwym czasie. Mieli鄉y szcz窷cie i mieli鄉y cudownych nauczycieli i mentor闚. Nasza firma nie startowa豉 w pr騜ni. W dziedzinie jej dzia豉lno軼i prowadzono mn鏀two bada. A my uczyli鄉y si od olbrzymiej liczby ludzi.

Wywiad z Billem Hewlettem zamieszczony w ksi捫ce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza.

.: Powr鏒 do dzia逝 NR 80, 3 SIERPNIA 1999 R. :: Powr鏒 do spisu tekst闚 :.

4 Festiwal Muzyki Polskiej, Moskwa

 

Last Night of the Proms

 

Logowanie

 




 


Problemy z logowaniem?

Jeszcze nie masz konta?
·Zarejestruj si!


Copyright by Krakowskie Towarzystwo Przemys這we
Al. S這wackiego 64, 30-004 Krak闚
Adres do korespondencji:
ul. Basztowa 3/2, 31-134 Krak闚
tel./fax: +48 12 633 55 35, kom.: +48 508 098 800, e-mail: katepe@ktp.org.pl
PKO BP S.A. I ODDZIA KRAK紟 nr 12 1020 2892 0000 5502 0117 1560

Powered by the AutoTheme HTML Theme System
Page created in 0,031044 Seconds