Po prostu robi się biznes
Michael Dell


Michael Dell miał 19 lat, kiedy postanowił porzucić University of Texas, by założyć własną firmę komputerową. Zamiast zostać lekarzem, prawnikiem czy inżynierem, młody student pierwszego roku odszedł, by "konkurować z IBM". Patrząc retrospektywnie - nietrudno się zgodzić, że Dell podjął właściwą decyzję. W ciągu pierwszego roku działalności obroty jego firmy osiągnęły 6 milionów. Wszystko ze sprzedaży komputerów. Michael Dell sprzedawał jednak komputery dość szczególną metodą - bezpośrednio klientom. Znaczy to, że nie miał salonu sprzedaży. Sprzedawał komputery przez telefon. Sprzedawał je ze swojej sypialni - mógł nawet sprzedawać w piżamie. Dell był w istocie jednym z pionierów metody sprzedaży bezpośredniej. W czasach, kiedy powstawała jego firma, podstawowa metoda zakupu komputera polegała na tym, że klient zwracał się do dealera producenta. Dell przyczynił się do upowszechnienia rewolucyjnej idei, że klient może kupować komputer przez telefon. Firmy sprzedające komputery mogły dzięki temu osiągać większe zyski, zmniejszając koszty ogólne, a ponadto mogły oferować klientom dogodniejsze transakcje niż detaliści. Rezultat był taki, że nowa firma wystartowała jak rakieta....

(ze wstępu do wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczonego w książce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza).

Jest Pan najmłodszym z gigantów przedstawionych w naszej książce. Czy kiedykolwiek przeszkadzał Panu fakt, że jest Pan znacznie młodszy od ludzi, z którymi prowadzi Pan interesy?

Nie, to nigdy nie było dla mnie problemem. Myślę, iż jednym z powodów jest to, że przede mną byli inni - z którymi zresztą też przeprowadzaliście wywiady. W przemyśle zaawansowanej technologii nie jest niczym nadzwyczajnym, że młody facet prowadzi firmę.

Są oczywiście kultury, w których jest to mniej prawdopodobne. Na przykład w Japonii wiek uważa się za tę cechę, za którą idzie ludzki szacunek, inteligencja itd. Tak więc w Japonii dwudziestopięciolatek na stanowisku szefa firmy to byłoby coś nie w porządku. Patrzyliby na niego jak na wariata.

Sam jednak zawsze uważałem, że kiedy podejmuje się decyzje w sprawie firmy i prowadzi ją, nie ma znaczenia, czy ma się 22 lata, 42 czy 82. Po prostu robi się biznes.

Kiedy sprzedawał Pan komputery z sypialni - co przywodzi na myśl legendarny garaż - z pewnością nie miał Pan wielkiego planu osiągnięcia pozycji czołowego dostawcy komputerów osobistych. Kiedy uświadomił Pan sobie, że jest Pan w stanie stworzyć bardzo wielką firmę, i czy był to powód, dla którego porzucił Pan szkołę?

Pamiętam, jak kiedyś uświadomiłem sobie, że mam szansę sprzedawać komputery za przeszło milion dolarów miesięcznie i że jest to cel całkiem osiągalny, nie wymagający pokonania mnóstwa przeszkód. Dostrzegałem ponadto pewną ekonomiczną nieciągłość w sprzedaży detalicznej komputerów, polegającą na tym, że cały kraj był pokryty siecią dealerów stosujących wysokie narzuty i nie zapewniających odpowiedniego serwisu. W sumie - widziałem w tym realną szansę.

Moje myślenie o działalności wyglądało zasadniczo tak, że przede wszystkim koncentrowałem się na ekonomii, później na kliencie, wreszcie na produkcie - co jest odwróceniem tradycyjnej w naszej branży hierarchii produkt-klient-ekonomia. Takie myślenie było przez długi czas podstawą sukcesów firmy.

Kiedy postanowił Pan opuścić szkołę, czy był Pan absolutnie pewien, że będzie sprzedawał za ponad milion dolarów miesięcznie, czy też widział Pan jakieś ryzyko?

No cóż, właściwie nie widziałem ryzyka, bo już wtedy zarabiałem skandalicznie wysokie sumy za coś, co wydawało mi się pracą dość prostą. Najgorsze, co mogło się zdarzyć, to odkrycie czegoś, czego wcześniej nie zauważyłem - i powrót do szkoły.

W gruncie rzeczy uważałem, że najbardziej ryzykowne dla mnie byłoby pozostanie w szkole - w przypadku, gdyby te sprzyjające okoliczności miały zniknąć, zanimbym ją skończył.

Czy zatem dałby Pan taką samą radę studentom zastanawiającym się, czy kończyć szkołę czy założyć firmę? Czy po prostu powiedziałby Pan im, że mogą później wrócić do szkoły?

To ważne pytanie. Wiele razy udzielałem na nie tej samej odpowiedzi, która brzmi: "Skoro ja mam ci to powiedzieć, to znaczy, że sam tego nie wiesz".

Nie jest to coś, do czego można by zastosować ogólną praktyczną regułę. Chodzi tu o decyzję bardzo osobistą, a przy tym trzeba mieć własne przekonanie; jeśli się go nie ma, nie podejmie się działalności na własną rękę. Jeśli się je ma, podejmie się działalność - i wcale nie muszę tego mówić.

Zajmijmy się modelem sprzedaży bezpośredniej. Dlaczego Pańscy konkurenci nie spróbowali tego wcześniej? Z pewnością widzieli, że zarabia Pan wielkie pieniądze, eliminując koszty ogólne i oferując klientom korzystniejsze transakcje. Jak pan sądzi, dlaczego tak ociężale zareagowali?

No cóż, myślę, że w wielkiej mierze chodzi tu o niedocenienie tego modelu działalności - zresztą ciągnie się to aż po dziś dzień. Gdyby zajrzeć do archiwów publikacji biznesowych, można by znaleźć na to mnóstwo dowodów. Na przykład w "Business Week" - chyba z 1988 roku, było to mniej więcej wtedy, gdy wchodziliśmy na giełdę - był artykuł na temat mojej firmy. Wybitny guru naszej branży powiedział w nim ni mniej, ni więcej, że nie sądzi, byśmy mogli przekroczyć poziom 150 milionów dolarów rocznej sprzedaży. A teraz mniej więcej tyle sprzedajemy w dwa dni [śmieje się].

Mnóstwo ludzi po prostu całkowicie nie rozumie, co my robimy. Pamiętam, jak Rod Canion [założyciel firmy Compaq] mówił "PC Magazine", że nie konkuruje z tak zwanymi firmami z garażu. To wspaniały cytat.

Tak więc było to snobistyczne spojrzenie na model działania Dell, ale być może również konkurenci nie byli tak blisko klientów i nie rozumieli tak dobrze ich wymagań?

Tak. Brak więzi z klientem to wyrok śmierci. A mnóstwo tych facetów myśli, że ich klientem jest dealer! Wciąż mnie to zdumiewa.

Kiedy zatrudnia Pan nowych menedżerów, jakiego rodzaju kwalifikacji Pan szuka?

Od początku istnienia firmy prawdopodobnie co miesiąc zatrudnialiśmy jednego menedżera wyższego szczebla zarządzania. Było to spowodowane skalowaniem firmy, wchodzeniem na nowe rynki itp.

Oczekujemy, że nasi menedżerowie będą się kierować danymi, faktami. Że będą mieli doświadczenie w dziedzinie naszego produktu. Szukamy ludzi sukcesu, uczciwych, wiedzących, kiedy należy podejmować ryzyko, a kiedy nie.

Skoro ważne jest doświadczenie, to gdyby dziś przyszedł do Pana młody Michael Dell i powiedział, że chce zostać członkiem kierownictwa firmy, nie byłoby tu właściwie nic do gadania, ponieważ nie mógłby się wykazać wcześniejszymi wynikami?

No cóż, nigdy bym nie poszedł pracować do jakiejś firmy! [Ogólny śmiech]. Nigdy nie wyobrażałem sobie, że miałbym pójść do pracy w jakiejś korporacji. Jestem bardzo zadowolony, prowadząc firmę: lubię tworzyć, angażować się w strategię - i pod tym względem mam tu mnóstwo rzeczy do zrobienia. Ale gdybym miał dziś 19 lat, raczej założyłbym inną firmę, niż poszedł gdzieś do pracy.

Możemy w to uwierzyć, pamiętając o wynikach, jakie osiągnął Pan przed 19 rokiem życia - aukcja znaczków, roznoszenie gazet itd. Czy określiłby się Pan mianem przedsiębiorcy?

Jasne. Czasami jednak termin ten sugeruje, że chodzi o kogoś, kto nie buduje, nie rozwija. Uważam, że przeszedłem w firmie kilka etapów ewolucji i czułem się bardzo dobrze, budując ją i rozwijając - mam tu na myśli przeciwieństwo zakładania firmy i uruchamiania jej. Trzeba jednak również pamiętać, że cały czas tworzymy, ponieważ nasza działalność jest niezwykle dynamiczna.

Wśród pożądanych cech menedżera wymienił Pan umiejętność sprzedaży. Czy uważa Pan, że można ją rozwinąć, czy może zawsze był Pan dobrym sprzedawcą?

Z natury nie jestem chyba dobrym sprzedawcą - w tym sensie, że mógłbym sprzedawać cokolwiek. Myślę, że potrafię dobrze informować o wartości rzeczy, o których uważam, że są naprawdę wartościowe [śmieje się] - to co innego niż sprzedawanie czegokolwiek.

Skoro Pan potrafi dobrze informować o wartości rzeczy naprawdę wartościowych, czy sądzi Pan, że tę umiejętność można rozwinąć, czy też nie? A jeśli tak, to w jaki sposób?

Myślę, że to prawie tak, jak udzielanie się pasji czy podniecenia. Zawsze uważałem, że w biznesie tak fascynującym są to niesamowicie cenne zasoby, które trzeba umieć wykorzystać. Jeśli na przykład chce się motywować pracowników firmy i wywołać w nich fascynację, wystarczy zapytać: "Ile razy mogliście uczestniczyć w tworzeniu firmy? A ile razy mogliście uczestniczyć w tworzeniu dobrej firmy?"

Czy tego można się nauczyć? Jasne. Poprzez przykłady, wzorce osobowe i tak dalej. Jestem pewien, że czynnik genetyczny odgrywa tu pewną rolę, uważam jednak, że większość z tego, czego się nauczyłem, mam do zawdzięczenia otaczającym mnie ludziom - w tym także naszym klientom.

Może myślicie, że wchodziłem w tę działalność z generalnym planem: wiedziałem wszystko, co będziemy robili przez dwa najbliższe lata, zaznaczyłem to w kalendarzu i przystąpiłem do dzieła? Nie. Robiliśmy mnóstwo błędów. Korygowaliśmy je jednak naprawdę szybko i często nie dopuszczaliśmy więcej do tego samego błędu. A jeśli nawet tak się zdarzyło, nie był to błąd fatalny.

Skoro mowa o błędach - niepowodzenia Dell we wprowadzaniu notebooków oraz ujemne skutki tak szybkiego wzrostu uważane są często za najpoważniejszy test dla firmy w całej jej historii. Jak Pan - patrząc wstecz - sądzi, co mógłby Pan w całej tej sytuacji zrobić jako menedżer lepiej i czego Pan się wtedy nauczył?

No cóż, dowiedzieliśmy się, że jestcoś takiego jak zbyt szybki wzrost. Rozmawiałem z paroma dostawcami i ludźmi, z którymi mamy interesy, nie mającymi podobnych doświadczeń; słuchałem, jak mówią to samo, co sam mówiłem parę lat temu, i pytałem: "Czy można rozwijać się zbyt szybko?"

A o­ni odpowiadali, że nie można. Trzeba samemu tego doświadczyć, żeby to sobie wyobrazić. Rozwinęliśmy się o 127 procent w ciągu jednego roku. To ja, facet z okładki "Fortune", chłopak, który zrobił 127 procent. To niesamowite. Nie przeczuwa się problemu aż do chwili, gdy uderza się głową w mur - i to uderza z wielką prędkością, tak że drzazgi lecą we wszystkie strony. A dalszy wzrost w tym przypadku nie pomaga, ponieważ tylko powiększa zamęt. Osiągnęliśmy punkt, w którym infrastruktura pozostała daleko w tyle.

Tak więc myślę, że można było działać inaczej - równoważyć wzrost z infrastrukturą. Przepływ gotówki: jeśli - przynajmniej w naszym modelu działalności - da się utrzymać wysoką nadwyżkę w przepływach gotówki, ryzyko staje się nieporównanie mniejsze. Zyski - sprawa całej infrastruktury systemów informacyjnych, w praktyce budowa silnych wewnętrznych struktur kontroli rachunkowości. Nie są to rzeczy, których mogłem się nauczyć w szkole podstawowej [ogólny śmiech].

To tyle na temat zakresu mojej wstępnej edukacji. Pamiętam jeszcze, że miałem w college'u makroekonomię i przypominam sobie niewyraźnie coś na temat: kupuj tanio, sprzedawaj drogo [ogólny śmiech].

Czy nie żałował Pan nigdy, spoglądając wstecz, że nie ukończył szkolnej edukacji?

Nie, zupełnie nie. Uważam, że odebrałem wspaniała edukację. Nie uzyskałem jeszcze tytułu naukowego, ale niezwykle dużo się uczę i rozwijam się, a firma daje wszelkiego rodzaju możliwości, by co dzień uczyć się nowych rzeczy.

Mówił Pan bardzo wiele o tym, że nie chce Pan rozwijać firmy w imię samego rozwoju. Skoro tak, jaką miarą posługuje się Pan dla oceny sukcesu Dell?

No cóż, nawet jeśli mówimy, że nie chcemy wzrastać w imię wzrostu, przerośliśmy oczywiście wszystkich naszych konkurentów. To, czego naprawdę chcemy, to wzrost połączony z solidnymi zyskami i solidnymi przepływami gotówki. Weźmy klientów, którzy po raz pierwszy kupują komputer: można im sprzedać mnóstwo komputerów po niskiej cenie. I można też nic na tym nie zarobić. To niezbyt pociągająca pod względem ekonomicznym i nie bardzo zabawna działalność...

Prowadziła ją na przykład Packard Bell.

... na przykład Packard Bell. A dla nas działalność pociągająca pod względem ekonomicznym i zabawna to jedno i to samo. Chcemy działać tam, gdzie możemy robić pieniądze, a nie po prostu rozwijać się, nie tworząc wartości dla naszych akcjonariuszy, naszych klientów oraz ludzi wewnątrz firmy. Nie sądzimy, by na tym polegało odpowiedzialne prowadzenie firmy.

Większość naszych rozmówców mówiła nam, że gdy ich firmy nagle traciły tempo, pojawiały się głosy domagające się odwołania ich z kierowniczych stanowisk. Czy Panu również się to zdarzyło?

Właściwie nie. Nie przypominam sobie, żeby przed budynkiem odbywały się jakieś manifestacje czy coś takiego. Być może stało się tak między innymi dlatego, że bardzo energicznie identyfikowaliśmy problemy, informowaliśmy o nich i bardzo szybko przystępowaliśmy do ich rozwiązania.

Szczerze mówiliśmy: "Dobrze, zawaliliśmy to i to. To i to zrobiliśmy źle. Nie powinniśmy tego robić. A oto jak chcemy to naprawić. Oto wyniki, jakich się spodziewamy".

A potem zrealizowaliśmy nasz plan naprawczy z nadwyżką - żeby to osiągnąć, trzeba wskazać ludziom drogę do przodu. Gdybyśmy kręcili się w kółko i mówili: "Och - to wszystko rynek, gospodarka, recesja, pies zjadł moje wypracowanie..." To byłby nonsens.

"Kiedy jakaś firma kiepsko działa, przyjrzyj się ludziom, którzy ją prowadzą". Taka jest moja dewiza. A to my byliśmy winni. My zawaliliśmy. I bardzo szczerze mówiliśmy o tym w firmie i poza nią. Toteż uzyskaliśmy dla zespołu kierowniczego bardzo silne poparcie.

Ktoś zauważył kiedyś, iż jednym z powodów, dla których Dell i Compaq tak dobrze sobie radziły, było być może to, że obie firmy silnie ze sobą konkurowały, że każda z nich miała punkt odniesienia w drugiej. Mniej więcej na rok przed tym, jak popadliśmy w kłopoty, podobne doświadczenia przeżywała Compaq. I jedną z rzeczy, która mnie inspirowała w mojej sytuacji, było to, że po 12 miesiącach wszyscy całkowicie zapomnieli o dawnych kłopotach tej firmy. Tak, jakby nigdy się to nie zdarzyło. Toteż wiedziałem, że musimy jedynie uporać się ze wszystkimi tymi problemami, a za 12 miesięcy nikt nawet o nich nie pomyśli. I dokładnie tak się stało.

Porozmawiajmy o przyszłości komputerów osobistych. Niektórzy z naszych rozmówców przewidywali, że komputer podłączony do sieci stanie się standardowym urządzeniem w każdym gospodarstwie domowym i że komputery osobiste wymrą, ponieważ nie są dostatecznie przyjazne dla użytkownika. Nawet Pan wspominał kiedyś, że komputery są zbyt trudne do zainstalowania i użytkowania. Czy komputer sieciowy postrzega Pan jako zagrożenie dla przyszłosci Dell?

No cóż, myślę, że komputer sieciowy, przystawka do telewizora czy jak to tam nazwiemy, nie będzie mógł całkowicie zastąpić komputera osobistego. Mogą się pojawić jakieś niewielkie rynki dla ludzi, którzy chcą mieć urządzenia mniej elastyczne, słabiej adaptowalne, mieszczące się w innej przestrzeni niż komputer osobisty.

W przypadku firmy mamy dwa rodzaje użytkowników komputera: nieruchomych i ruchomych. Jeśli ktoś ma komputer sieciowy, a znajduje się w otoczeniu ruchomym, na przykład w samolocie, ma pecha. Nie ma się gdzie podłączyć. Tak więc w samolocie nie ma pożytku z komputera sieciowego. Podobnie w pociągu czy samochodzie - ponieważ nie ma lokalnego magazynu danych ani możliwości ich przetwarzania.

Trzeba też pamiętać, że niektóre komputery sieciowe mają te rzeczy, niektóre z nich mają procesory. I niektóre wyglądają całkiem jak najprostsze komputery osobiste i nawet tyle kosztują, co każe postawić zasadnicze pytanie: "Dlaczego w ogóle ktoś je kupuje?"

Inny problem wiąże się z tym, że użytkownicy będą chcieli przechowywać swoje dane na jakimś wielkim serwerze, a to oczywiście musi kosztować. Firma, która użytkowałaby zarazem komputery osobiste i sieciowe, musiałaby dwukrotnie opracowywać aplikacje, co też powiększa koszty.

Następnie pojawia się kwestia szerokości pasma. Typowy CD-ROM ma pojemność około 500 megabajtów i ilość danych, jakie przesyła się z napędu CD-ROM do procesora, jest olbrzymia.

Pomyślmy tylko. Jeśli mamy sieć, to - jak na dziś - jest to prawdopodobnie sieć 10-megabitowa. Zainstalujmy program Powerpoint [firmy Microsoft] na jednej maszynie i spróbujmy uruchomić go z innego urządzenia za pośrednictwem sieci. Jakoś tam będzie - wolelibyśmy, żeby program był na naszym dysku, ale będzie działać. A teraz zróbmy dziesięć kroków w dół, do sieci 1-megabitowej, i spróbujmy jeszcze raz. Zupełnie się nie uda. Wolelibyśmy już ciężki zabieg u dentysty. Jeżeli zrobimy jeszcze 10 kroków, znajdziemy się na poziomie ISDN - 128 kilobitów. Jest całkowicie niemożliwe, by udało się przesłać tyle danych przez połączenie ISDN.

Problem polega na tym, że mnóstwo programów intensywnie wykorzystuje dane i grafikę. Idziemy do sklepu spożywczego i nasz dzieciak chce mieć CD-ROM z najnowszym filmem Disneya - cóż, jeśli nie mamy wysokiej przepustowości, nie będziemy w stanie przesłać tylu danych.

Nigdy nie spotkałem użytkownika, który by podłączył się do Internetu i nagle przekonał się, że dzięki temu potrzebuje mniej mocy. Dzieje się dokładnie przeciwnie. Wchodzimy do Internetu i potrzebujemy więcej mocy. Trzeba mieć lepszą kartę dźwiękową, szybsze połączenie sieciowe, większy monitor.

To jest wyzwanie. Weźmy komputer sieciowy i wystukajmy www.disney.com. Dość popularna strona. Przekonamy się, że na tej stronie jest móstwo rzeczy zorientowanych na komputer osobisty - jeśli go nie mamy, nie będziemy mogli z nich skorzystać!

Myślę, że tak naprawdę nie chodzi tu o to, że komputery sieciowe zastąpią komputery osobiste. Chodzi o to, że Silicon Graphics, Oracle, Sun i IBM boją się jednej rzeczy. A ta rzecz nazywa się Windows NT. I całe to gadanie o komputerach sieciowych to tylko zasłona dymna, mająca ukryć poważną kwestię z dziedziny konkurencji: jeśli oprogramowanie Windows NT odniesie sukces, odbędzie się to z olbrzymim uszczerbkiem dla interesów tych czterech firm.

Pomyślmy. Oprogramowanie Structural Dynamic Research and Parametric Technologies pracujące w środowisku Windows NT na dwuprocesorowych maszynach z procesorem Pentium Pro i grafiką 3D wprowadza nas w samo serce SGI i Sun. Sukces Windows NT będzie oznaczał sukces SQL Server, a tym samym 80 do 90 procent funkcjonalności bazy danych Oracle za jedną dziesiątą kosztów. Jeśli Windows NT odniesie sukces, będzie to też sukces wieloprocesorowych skalowalnych serwerów z procesorem Pentium, a to prowadzi nas w samo serce biznesu komputerowego firmy IBM.

Myślę, że na tym polega prawdziwy problem.

A co sądzi Pan o argumencie prostoty? Amerykanie naprawdę nie chcą skomplikowanych urządzeń, a obecnie komputery są rzeczywiście bardzo skomplikowane. Przystawka do telewizora będzie bez porównania łatwiejsza w użyciu.

Uważam, że aspekt łatwości posługiwania się sprzętem jest ważny i że jest to coś, czym branża komputerowa powinna się zająć, ponieważ komputery osobiste są trudniejsze do wykorzystania i posługiwania się nimi, niż być powinny. I nad tym wszyscy pracujemy. Myślę jednak, że to będzie prawdziwa odpowiedź - nie komputer sieciowy.

Z którego momentu swej kariery jest Pan najbardziej dumny?

Hm. No cóż, każdy dzień jest momentem, z którego jestem najbardziej dumny. W każdym okresie ustalaliśmy wyśrubowane cele i bili własne rekordy. Chwile, w których jestem osobiście dumny, czy raczej bardziej zadowolony niż dumny, to między innymi moje wyjazdy do filii Dell w Australii, Singapurze, Malezji czy Tajlandii. Widzę wtedy, że dzięki dość prostemu pomysłowi i modelowi działalności paru naprawdę twórczym facetom udało się rozszerzyć ten nowy model na cały nowy kraj i doprowadzić go do rozkwitu, samoistnego funkcjonowania. To dla mnie wielki powód do dumy.

Jak Pan sądzi, w jaki sposób zmieniła się Pana rola jako dyrektora generalnego od chwili, kiedy miał Pan 19 lat, do dzisiaj? Jakie były największe zmiany zakresu Pańskiej odpowiedzialności?

Przez parę pierwszych lat życia firmy kierowałem realizacją jej zadań dość szczegółowo, co w przypadku firmy podobnej wielkości nie jest niczym nadzwyczajnym. W miarę wzrostu firmy w coraz większym stopniu zaczynałem koncentrować się na zatrudnianiu utalentowanych ludzi i tworzeniem organizacji. Doprowadziło to ostatecznie do takiej roli, jaką sprawuję dzisiaj, która polega głównie na kierowaniu strategią firmy i udziale w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie - chodzi o zakładane wyniki. Wspomaganie ewolucji ogólnej organizacji, wyszukiwanie zewnętrznych partnerów firmy, przyglądanie się branży, szeroko pojęte rozumienie tego, co robią klienci. Przeszedłem jednak od koncentrowania się na zadaniach czysto operacyjnych, robienia wszystkiego osobiście, jak wtedy, gdy nie było nikogo, kto mógłby to zrobić, do pracy znacznie bardziej interesującej - ustalania strategii.

Moja praca jest pod pewnymi względami znacznie łatwiejsza niż kiedykolwiek, gdyż mamy w firmie wielu utalentowanych ludzi. Dziesięć lat temu z całych sił staraliśmy się uporać z problemami wzrostu. Jest to bardzo trudne, gdy nie ma się utalentowanych ludzi, na których można by polegać. Obecnie pojawiają się nowe problemy i są rozwiązywane przez utalentowanych ludzi. Nawet nie muszę specjalnie się w to angażować. To cudowne.

A gdyby miał Pan coś poradzić młodszym ludziom - takim jak my - którzy chcą założyć firmę podobną do Pańskiej? O czym przede wszystkim powinni pomyśleć?

Radziłbym naprawdę skupić się na zatrudnianiu najlepszych ludzi i uczeniu się od nich. Jednym z wyzwań, jakie stają przed nową firmą, jest to, że w gruncie rzeczy nie ma o­na opracowanej strategii, ponieważ po to, by ją udoskonalić i odpowiednio skoncentrować działalność, trzeba wielu testów i eksperymentów. Tak więc należy aktywnie eksperymentować, a z chwilą znalezienia czegoś naprawdę skutecznego - dopracować strategię i skupić się na jej realizacji.

Trzeba też szukać równowagi pomiędzy celami a zdolnością ich osiągania. Zdarzało się, że stwierdzaliśmy, iż robimy więcej rzeczy, niż jesteśmy w stanie zrobić. Również i dziś widzimy znacznie więcej sprzyjających okoliczności niż możliwości ich wykorzystania. Spotykamy się w pokoju i mówimy: "A więc - co w tym roku chcemy zrobić nowego, co chcemy robić inaczej niż dotychczas?" Dochodzimy do listy 25 pomysłów, z której wykreślamy 22, by zachować je do przyszłorocznej dyskusji. Bo nie ma żadnego sposobu, żebyśmy mogli zrobić wszystko.

Czy ma to również zastosowanie do nowo powstałych firm?

Problem nowej firmy polega na tym, że nieomal musi o­na dość szeroko rozłożyć skrzydła - by przekonać się, co jest skuteczne, a co nie. W naszym przypadku 25 pomysłów, o których mówiłem, to wszystko pomysły o rentowności inwestycji ponad 30 procent, zyskowne, mało ryzykowne, po prostu dobre. Złe pomysły dawno już wyplewiliśmy. Kiedy zaś rozpoczyna się działalność, tych rzeczy jeszcze się nie wie. Tak więc im więcej przeprowadzi się eksperymentów, im szybciej wyeliminuje się pomysły chybione i skupi na udanych, tym szybciej dojdzie się do modelu działalności, który pozwala zwyciężać.

Fragment wywiadu z Michaelem Dellem zamieszczony w książce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza.



2007 ©  Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe
http://www.ktp.org.pl/