Ludzie są wszystkim
Bill Hewlett


Bill Hewlett i David Packard są prawdziwymi patriarchami Krzemowej Doliny. Nie tylko stworzyli firmę, która zatrudnia dziś ponad 100 tysięcy ludzi na całym świecie i jest uważana za ojca branży komputerowej, ale także kultywującą pewne wartości - firmę, która właściwie traktuje ludzi i szczerze troszczy się o ich dobro. Stworzyli firmę, której styl zarządzania służył za wzór całej Krzemowej Dolinie, a pośrednio - całemu światu. Nawet jednak dziś, w wieku 84 lat, Hewlett jest o wiele za skromny, by przyjąć te hołdy bez protestów. I być może to - a nie czyste bogactwo - jest wyróżnikiem jego legendy.

Hewlett urodził się w 1913 roku w Ann Arbor w stanie Michigan, ale wychowywał się głównie w San Francisco. Jego ojciec był lekarzem i wykładał w Stanford Medical School. Kiedy Bill miał zaledwie dwanaście lat, ojciec umarł z powodu guza mózgu. Hewlett często wspomina, że gdyby nie wczesna śmierć ojca, wybrałby być może karierę w medycynie. Ale postanowił zostać inżynierem.

Bill Hewlett i David Packard spotkali się w jesieni 1930 roku jako studenci pierwszego roku na Uniwersytecie Stanforda. Pod kierownictwem profesora Freda Termana i dzięki jego stałej zachęcie Hewlett i Packard wraz z dwoma przyjaciółmi - Edem Porterem i Barneyem Oliverem - założyli małą firmę mieszczącą się w ich domu. 23 sierpnia 1937 roku Hewlett i Packard odbyli pierwsze oficjalne zebranie w celu wypracowania "próbnych planów organizacyjnych oraz próbnego programu pracy dla rozważanego przedsięwzięcia gospodarczego". W 1939 roku utworzyli spółkę i rzucili monetą, by ustalić kolejność nazwisk w nazwie swej świeżo wyklutej z jajka firmy. Los sprzyjał Hewlettowi. Po pewnym czasie Hewlett i Packard znaleźli dwukondygnacyjny dom w Palo Alto, który postanowili wynająć. Był tam niewielki garaż, który wspólnicy przeznaczyli na warsztat. Garaż, znany jako "miejsce narodzin Krzemowej Doliny", jest dziś historyczną pamiątką stanu Kalifornia.

Z punktu widzenia strategii wykładanej we współczesnych szkołach przedsiębiorczości, pierwsze przedsięwzięcia Hewletta i Packarda miały charakter niezbyt strategiczny: przyjmowali zlecenia, wytwarzając urządzenia takie jak sygnalizacja do linii bocznej toru kręglowego czy kontroler silnika dla lokalnego obserwatorium.

Wkrótce jednak uświadomili sobie, że wynalazek Hewletta, oscylator akustyczny, jest potencjalnie atrakcyjnym produktem komercyjnym - z możliwością zastosowania w medycynie, obronie i geofizyce. Oscylator akustyczny Hewletta był pierwszym ważniejszym produktem firmy i stał się wielkim hitem. Firma zaczęła gwałtownie się rozrastać. W 1957 roku weszła na giełdę, a jej stałe zainteresowanie innowacjami pozwoliło istotnie zróżnicować asortyment produktów. HP jest dziś olbrzymem wytwarzającym tysiące różnych produktów.

W ciągu całego rozwoju firmy Hewlett i Packard nie przestali jednak angażować się w sprawy swych pracowników. Wypracowali kodeks wartości, zwany "drogą HP", kładący nacisk na konieczność innowacji i skupiania się na obsłudze klienta, a jednocześnie na działanie dla dobra pracowników oraz całego społeczeństwa. "Droga HP" stała się modelem dla wielu dzisiejszych firm, zarówno w Krzemowej Dolinie, jak i na całym świecie.

Naprawdę trudno przecenić wkład, jaki Hewlett-Packard wniosła w ukształtowanie Krzemowej Doliny jako czołowego na świecie centrum przedsiębiorczej aktywności, tworzenia miejsc pracy i innowacyjności technicznej. Wielką zaś część sukcesu HP można przypisać Billowi Hewlettowi. Ze swą skromnością, szczodrością i szczerą troską o dobro pracowników Bill Hewlett jest prawdziwą legendą i wzorcem dla wielu pokoleń przyszłych menedżerów.

Z Billem Hewlettem rozmawialiśmy w jego domu w Portola Valley w stanie Kalifornia.

"Pamiętamy zwykle nasze sukcesy, a nie porażki"

Jednym z najbardziej narzucających się tematów, od których moglibyśmy zacząć tę rozmowę, są Pańskie związki z Pana profesorem Fredem Termanem. Co zadecydowało, że postanowiliście skorzystać z jego rady, założyć firmę i zanurkować?

W college'u wszyscy byliśmy w tej samej grupie: specjalizowaliśmy się w technice radiowej. Grupa była podzielona na dwa zespoły: jedni byli operatorami urządzeń nadawczo-odbiorczych, a drudzy radioodbiorników. Razem z Dave'em byliśmy w zespole urządzeń nadawczo-odbiorczych; był tam też mój bardzo bliski przyjaciel Ed Porter. Dave wkrótce rozpoczął studia magisterskie w tej dziedzinie.

Przypominam, że to było w roku 1939 i że nie był to odpowiedni czas na uruchamianie firmy. Postępowaliśmy jednak tak, jakbyśmy nie mieli nic innego do zrobienia - przypuszczam, że był to niezwyciężony optymizm młodości. Byliśmy dobrze wykształceni, wiedzieliśmy, że potrzebujemy pracy, ale nie wiedzieliśmy, co to ma być.

Mnóstwo ludzi mówi, że aby rozpocząć działalność, trzeba mieć całkowicie oryginalny pomysł. Czy uważa Pan, że to prawda? Skąd wzięły się wasze pomysły na konkretne produkty?

Z całą pewnością nie mieliśmy oryginalnego pomysłu. Naszym oryginalnym pomysłem było to, żeby brać to, co się da - mam na myśli zamówienia. Większość naszych pierwszych prac to była realizacja zamówień - poczynając od zupełnych głupstw. Robiliśmy przypadkowe rzeczy. Pracowałem nad oscylatorem akustycznym. Tak więc napisaliśmy do pewnej liczby ludzi w całym kraju z prośbą o zamówienia i ku niemałemu naszemu zaskoczeniu dostaliśmy ich parę. W ten sposób wkroczyliśmy w branżę elektroniczną. Wykorzystaliśmy możliwości, jakie dawało nam wykształcenie w dziedzinie inżynierii elektrycznej.

Zadanie Dave'a polegało na sprzedaży, a moje na produkcji. Tak więc o­n był przedsiębiorcą, a ja wytwarzałem.

Czy rozpoczynając działalność przy Addison Way zastanawialiście się nad tym, z kim będziecie konkurować, gdy już założycie własną firmę?

Kiedy realizowaliśmy prace zlecone, konkurencja nie była zbyt wielka. Nie była zbyt wielka aż do chwili, gdy zajęliśmy się oscyloskopem i weszliśmy w tę branżę. W Bostonie była firma, która nazywała się General Radio. Jej szef był facetem bardzo chętnym do współpracy. Powiedział nam: "General Radio potrzebuje konkurencji". Udzielił nam zachęty i wskazówek, co jest dość niezwykłe jak na konkurenta.

Ponieważ historia HP jest historią wielkiego sukcesu, często nie zwraca się uwagi na popełnione przez was błędy. Gdyby miał Pan komuś, kto zakłada własną firmę, udzielić rad w sprawie pułapek, których powinien unikać, co by Pan powiedział?

No cóż, pamiętamy zwykle nasze sukcesy, a nie porażki.

Hm. Sam nie wiem. Droga od garażu do komputera nie była łatwa - to był wielki skok. Ale to był skok "mechaniczny" - robiliśmy krok za krokiem. Robiliśmy to, bo tego chcieli od nas klienci. Najpierw chcieli instrumentów pomiarowych, potem komputerów, a my robiliśmy to, czego chcieli. Tak więc naprawdę ważne jest ustalenie, czego chcą klienci, i robienie tego, czego chcą.

Na pewien czas opuścił Pan firmę i poszedł na wojnę. Jak wpłynęło to na rolę, jaką pełnił Pan w firmie?

Kiedy odchodziłem, mieliśmy 15 ludzi, a kiedy wróciłem, mieliśmy 250.

A zatem David Packard dobrze sobie radził.

Tak. Większość z tych ludzi miała jeszcze inną pracę, a my po wojnie musieliśmy obciąć zatrudnienie do 80 pracowników. I to była trudna decyzja.

Jak się z nią uporaliście?

Sądzę, że jedyne, co można zrobić, to myśleć w kategoriach alternatyw. Gdybyśmy nie zwolnili części ludzi, firma zbankrutowałaby i nie bylibyśmy w stanie pomóc nikomu. Taka sytuacja pomaga ponadto wybrać najlepszych ludzi - i to tych, których naprawdę się potrzebuje. Uczymy się przy tym również, jak uzyskać od swych ludzi najwięcej, na co ich stać - ale nie wycisnąć z nich, lecz stworzyć im miejsce, w którym chcieliby pracować.

Porozmawiajmy o kulturze HP. Wszyscy w Dolinie ją podziwiają, a kultura ta po części jest produktem "drogi HP". W jaki sposób doszło do wyboru takich akurat wartości? Czy był to długotrwały, rozciągnięty w czasie proces?

Mieliśmy zespół kierowniczy, z którym pewnej zimy wyjechaliśmy do Sonomy. Przez cały weekend siedzieliśmy i rozmawialiśmy o firmie. Spisaliśmy wtedy cele firmy i bardzo dokładnie je przeanalizowali. Ale większość z nich to rzeczy wynikające ze zdrowego rozsądku. Najpierw jest klient. Bez zysków firma upadnie. Wiele z tych rzeczy to zwykłe prawdy zdrowego rozsądku - tyle że zapisane.

Kiedy rozmawialiśmy z Kenem Oshmanem, jednym z założycieli ROLM, mówił nam, jak wiele kultura ROLM ma do zawdzięczenia Panu oraz "drodze HP". Sama idea różnicowania siły roboczej i postępowej polityki w stosunku do pracowników była w połowie lat pięćdziesiątych dość niezwykła.

No cóż, razem z Dave'em robiliśmy wówczas dla firmy mnóstwo rzeczy - prowadziliśmy księgi, upewnialiśmy się, czy produkt jest dobry, wypracowywaliśmy nowe pomysły. I pracowaliśmy z przyjaciółmi. To nie byli tylko pracownicy, naprawdę. To byli nasi przyjaciele. Tak więc było dla nas ważne, żeby zrozumieć, co o­ni sądzą o stosunkach w firmie. Było dla nas ważne, by wszyscy pracownicy byli dobrze traktowani i by byli zadowoleni.

Zdarzyło się kiedyś, że ktoś był chory, musiał pójść na zwolnienie i potrzebował pieniędzy, by opłacić koszty leczenia. Omówiliśmy tę sytuację i stwierdziliśmy, że firma powinna się tym zająć. Ale później pomyśleliśmy: "Takie rzeczy się zdarzają i pracownicy powinni być zabezpieczeni przed takimi sytuacjami". Tak więc zaproponowaliśmy wszystkim pracownikom ubezpieczenie zdrowotne. [HP była jedną z pierwszych firm, które się na to zdecydowały].

Tak więc ostatecznie pomogliśmy naszym pracownikom - a pracownicy pomogli nam.

Porozmawiajmy o sprawie centralizacji. W roku 1990 Pan i David Packard uważaliście, że firma staje się zbyt scentralizowana, toteż wróciliście do niej i wprowadziliście nowe szkolenia. Skąd wiedzieliście, że staje się zbyt scentralizowana?

Jej system był po prostu przeciążony. Kiedy chciało się zatrudnić nową sekretarkę, trzeba było przeprowadzić tę sprawę przez pięć różnych poziomów zarządzania. Koszty ogólne stawały się zabójcze, nie można sobie było na nie pozwolić. Obaj z Packardem byliśmy wówczas na emeryturze, ale widzieliśmy, co się dzieje. Powiedzieliśmy: "To śmieszne! Nie można przeprowadzić żadnej decyzji! W systemie firmy dzieje się coś złego". Tak więc wróciliśmy: o połowę skróciliśmy czas podejmowania decyzji i usunęliśmy mnóstwo niepotrzebnych kanałów zależności służbowych.

Jaka była główna zasada, którą kierowali się Panowie, wybierając właściwych pracowników?

Wtedy nie mieliśmy szkół przedsiębiorczości. I w gruncie rzeczy mieliśmy dwa rodzaje pracowników: biznesowych i technicznych. Naprawdę staraliśmy się wszyscy nawzajem zrozumieć i uzupełniać. I tak na przykład Barney Oliver był wspaniałym naukowcem, a Noel Eldred wspaniałym menedżerem, toteż było oczywiste, gdzie leżą mocne strony każdego z nas.

Prowadził Pan HP w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Jak Pan uważa, gdzie były Pana silne strony jako menedżera?

No cóż, uczyłem się od Dave'a, współpracowaliśmy ze sobą. Początkowo byłem właściwie facetem od techniki. A Dave był wspaniałym menedżerem.

"Współpracowaliśmy z Dave'em" - takiej odpowiedzi nie możemy uznać [ogólny śmiech]. Gdzie były Pana silne strony?

Być może umiejętność rozumienia ludzi.

Czy wyobrażacie sobie, że wyrastaliśmy w sercu wielkiego kryzysu? A ludzi zatrudnialiśmy nie dlatego, że mieli do zaoferowania technologię, ale dlatego, że pracowali. Ludzie ciężko pracowali, a my chcieliśmy dzielić się z nimi zyskami. Firma HP była jedną z pierwszych, które zaproponowały pracownikom udział w zyskach.

Troszczyliśmy się o naszych pracowników. Naprawdę. To nie sprowadza się do pieniędzy. Chodzi o to, żeby pokazać pracownikom, że firma się o nich troszczy. A to może oznaczać prezent w postaci koca, gdy urodzi się im dziecko, pomoc, gdy jej bardzo potrzebują - cokolwiek.

Mieliśmy na przykład te nasze pikniki dla 7 tysięcy pracowników. Razem z Dave'em pomagaliśmy serwować dania. I był tam jeden taki, który zawsze narzekał, że potrawy były zbyt długo gotowane.

Więc postanowiliśmy podać mu kawałek skóry z buta [ogólny śmiech].

Przyszedł później jeszcze raz i powiedział, że była to najlepsza potrawa, jaką zdarzyło mu się jeść [jeszcze głośniejszy śmiech].

Jak udało się Panu prowadzić życie rodzinne w czasach, kiedy pracował Pan w HP?

No cóż, moja pierwsza żona była naukowcem, tak że wiele naszych rozmów schodziło na naukę. Mam pięcioro cudownych dzieci i tuzin wnucząt. A pewnego dnia żona zapytała mnie: "Czy zdajesz sobie sprawę, ile nauki czerpią dzieci ze wspólnego obiadu?"

Nawet jednak kiedy pracowałem bardzo ciężko, starałem się spędzać z rodziną tak wiele czasu, jak to tylko było możliwe.

Ktoś zauważył kiedyś, że przedsiębiorcom sprawia wielką trudność praca w HP ze względu na nacisk, jaki kładzie się w tej firmie na pracę zespołową. Co Pan o tym sądzi?

To prawda. To godne pożałowania, ale to prawda. Miewaliśmy niekiedy w firmie bardzo dobrych ludzi, którzy jednak po prostu nie mogli się dostosować do tego wzorca.

Czy sądzi Pan, że ogólnie szkodzi to firmie?

Na pewno, ale też niezwykle ją wzmacnia. Kiedy wchodzi do niej młody chłopak, dowiaduje się wszystkiego o firmie znacznie szybciej, ponieważ otaczają go ludzie, którzy są gotowi spędzać z nim czas i pomagać mu - a to ostatecznie jest korzystne dla firmy.

Jakie jest znaczenie uczciwości w uruchamianiu firmy?

Uczciwość jest bezwzględnie konieczna. Bez niej firma z pewnością upadnie.

Jaką radę dałby Pan ludziom takim jak my, którzy chcieliby założyć własną firmę?

Ostatecznie trzeba ustawić wszystkich pracowników w zespole. Jeśli stanowią zespół, firma ma szanse na sukces. A jeśli nie, firma upadnie. Najlepszą zaś metodą, by utworzyć z ludzi zespół, jest okazanie im, że firma się o nich troszczy.

Porozmawiajmy o Pańskiej filantropii. Przeznaczał Pan - osobiście i poprzez własną fundację - znaczne kwoty pieniędzy na różne przedsięwzięcia charytatywne. Czy uważa Pan, że dla firm jest rzeczą ważną, by tak postępowały?

Cóż, kiedy odnieśliśmy sukces, mieliśmy mnóstwo pieniędzy, ale przez całe lata działaliśmy tak, jakbyśmy ich nie mieli. Wszystkie nasze dzieci poszły do zwykłej szkoły podstawowej i były wychowywane tak jak wszystkie inne dzieci. Staraliśmy się zmniejszyć znaczenie naszej zamożności. Przyglądaliśmy się również problemom, które stoją przed światem, i mieliśmy poczucie, że moglibyśmy znakomicie wykorzystać nasze pieniądze, przeznaczając je na rozwiązywanie pewnych problemów. Ale to chodziło o osobiste bogactwo. Jeśli zaś chodzi o firmy, to jeżeli mogą sobie na to pozwolić, powinny realizować pewne programy dobroczynne, ponieważ - jak uważam - przyczynia się to do wzrostu dobrobytu społeczeństwa. Ale nie wtedy, gdyby to miało je zniszczyć.

I ostatnie pytanie. Kiedy przystępowaliśmy do pisania tej książki, jeden z profesorów powiedział nam, że sukces firmy jest wyłącznie sprawą szczęścia. Czy Pan też tak uważa?

Sukces firmy nie zależy od szczęścia całkowicie, ale w dużym procencie - tak. Znaleźliśmy się we właściwym miejscu o właściwym czasie. Mieliśmy szczęście i mieliśmy cudownych nauczycieli i mentorów. Nasza firma nie startowała w próżni. W dziedzinie jej działalności prowadzono mnóstwo badań. A my uczyliśmy się od olbrzymiej liczby ludzi.

Wywiad z Billem Hewlettem zamieszczony w książce In the Company of Giants autorstwa Ramy D. Jagera i Rafaela Ortiza.



2007 ©  Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe
http://www.ktp.org.pl/