Proste jest piękne
Richard Koch


Widzieliśmy w poprzednim rozdziale, że niemal wszystkie firmy prowadzą działalność w obszarach bardzo różnych pod względem rentowności. Reguła 80/20 sugeruje wprost skandaliczną hipotezę roboczą: jedna piąta przychodów typowej firmy odpowiada za cztery piąte jej zysków i gotówki. I na odwrót - cztery piąte przychodów przeciętnej firmy daje tylko jedną piątą zysków i gotówki. Jest to dziwaczna hipoteza. Jeżeli założymy, że któraś z tych firm sprzedaje za 100 mln funtów i ma całkowite zyski wysokości 5 mln funtów, to aby reguła 80/20 była poprawna, 20 milionów sprzedaży powinno dawać 4 mln zysków - co oznacza rentowność sprzedaży równą 20 procent - zaś pozostałe 80 mln sprzedaży musiałoby dawać tylko 1 mln zysków, a więc miałoby rentowność zaledwie 1,25 procent. Znaczy tu, że górna jedna piąta działalności jest szesnaście razy bardziej rentowna niż reszta aktywności firmy.

Niezwykłe jest to, że gdy poddamy taką hipotezę sprawdzianom, na ogół okazuje się o­na poprawna lub blisko odpowiadająca rzeczywistości.

Jak to możliwe? Jest rzeczą intuicyjnie oczywistą, że niektóre obszary działalności mogą być znacznie bardziej rentowne niż inne. Ale aż 16 razy bardziej? To wręcz niewiarygodne. Toteż szefowie firm, którzy zlecają zbadanie rentowności asortymentów, z reguły nie mogą uwierzyć własnym oczom, gdy przedstawia się im wyniki. Nawet jeśli skontrolują założenia i zweryfikują je, są całkowicie zbici z tropu.

W następnym etapie często odmawiają wyeliminowania 80 procent działalności, które nie przynoszą zysków, na pozornie racjonalnej podstawie, że te 80 procent wnosi bardzo wielki wkład w pokrycie kosztów stałych. Likwidacja 80 procent działalności, powiadają, musiałaby obniżyć zyski, ponieważ po prostu nie da się w żadnym rozsądnym horyzoncie czasowym wyeliminować 80 procent kosztów stałych.

Wobec takiej obiekcji analitycy czy konsultanci z reguły ustępują menedżerom. Likwiduje się jedynie najstraszliwiej nierentowne obszary działalności, niewielkie zaś tylko wysiłki podejmuje się w rozwinięcie działalności najzyskowniejszej.

Wszystko to jest jednak fatalnym kompromisem opartym na błędnym rozumieniu rzeczy. Bardzo nieliczni zadają sobie trud zastanowienia się, dlaczego nierentowne obszary działalności są tak kiepskie. Jeszcze mniej jest menedżerów, którzy chcieliby zastanowić się, czy można w teorii i w praktyce mieć firmę działającą wyłącznie w obszarach najrentowniejszych i wyeliminować 80 procent kosztów ogólnych.

Prawda jest taka, że nierentowne obszary są nierentowne właśnie dlatego, że wymagają dużych kosztów ogólnych, zaś konieczność działania w wielu różnych obszarach powoduje, iż firma staje się horrendalnie skomplikowana. Równie prawdziwe jest twierdzenie, że obszary bardzo zyskowne nie wymagają kosztów ogólnych lub potrzebują tylko drobnej ich cząstki. Można mieć firmę złożoną z samych rentownych segmentów i można osiągać te same zyski w kategoriach absolutnych - pod warunkiem, że inaczej zorganizuje się firmę.

Dlaczego tak jest? Przyczyna jest taka sama. Przyczyną jest to, że proste jest piękne. Biznesmeni i menedżerowie sprawiają wrażenie, jakby kochali złożoność. Zanim prosta firma osiągnie sukces, jej menedżerowie włożą olbrzymią ilość energii w doprowadzenie do tego, by stała się znacznie bardziej skomplikowana. Tymczasem rentowność firmy nienawidzi złożoności. W miarę jak firma staje się coraz bardziej złożona, jej zyski dramatycznie spadają. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że podejmuje się działalność w coraz większej liczbie marginalnych obszarów. Również dlatego, że komplikowanie działalności gospodarczej dusi zyski bardziej skutecznie niż cokolwiek innego.

Wynika stąd, że proces ten można odwrócić. Firmę złożoną można uprościć, a zyski mogą pójść w górę. Wymaga to jedynie zrozumienia kosztów złożoności (czyli wartości prostoty) oraz odwagi, mu zlikwidować przynajmniej jedną piątą śmiercionośnych kosztów ogólnych zarządzania.

Proste jest piękne - złożone jest szpetne

Tym z nas, którzy wierzą w regułę 80/20, nigdy nie powiedzie się dzieło transformacji działalności gospodarczej, jeśli nie będziemy potrafili wykazać, że proste jest piękne - i dlaczego tak jest. Dopóki prawda ta nie zostanie przyjęta, dopóty nie zdecydujemy się na rezygnację z 80 procent dotychczasowej działalności i kosztów ogólnych.

Tak więc musimy wrócić do podstaw i zrewidować potoczny pogląd na temat źródeł powodzenia w działalności gospodarczej. W tym celu trzeba włączyć się w aktualny spór dotyczący wielkości firmy - czy wzrost firmy jest dla niej pomocą, czy przeszkodą. Rozwiązując tę kontrowersję, będziemy mogli również wykazać, dlaczego proste jest piękne.

W strukturze gospodarki dzieje się bowiem coś bardzo interesującego i bezprecedensowego. Od czasów rewolucji przemysłowej firmy stawały się coraz większe i coraz bardziej dywersyfikowały działalność. Do końca dziewiętnastego wieku niemal wszystkie firmy osiągnęły poziom krajowy lub międzynarodowy, przy czym olbrzymia część ich dochodów pochodziła z rynku krajowego; niemal wszystkie też działały w jednym tylko asortymencie. Wiek dwudziesty był widownią szeregu transformacji zmieniających zarówno naturę działalności gospodarczej, jak i naszego codziennego życia. Po pierwsze, nastąpił - głównie dzięki sensacyjnie udanemu dążeniu Henry Forda do "zdemokratyzowania" samochodu - bujny rozwój linii montażowych, pomnażających przychody przeciętnej firmy, po raz pierwszy w historii wytwarzających masowe markowe towary konsumpcyjne, redukujących koszty wytwarzania tych towarów i zwiększających siłę największych firm. Następnie wytworzyły się tak zwane firmy wielonarodowe, dla których terenem działania były początkowo Stany Zjednoczone i Europa, a później - cały świat. Dalej idą konglomeraty, nowe plemię korporacji, które nie ograniczają się do jednego asortymentu i szybko wypuszczają swe macki w liczne sektory przemysłu i zajmują się mnóstwem produktów. Wzrost wielkości firm uzyskał dodatkowy impet dzięki wynalezieniu i udoskonaleniu tak zwanego wrogiego przejęcia, napędzanego zarówno ambicjami menedżerów, jak i ułatwianego smarem dźwigni finansowej. I wreszcie w ciągu ostatnich 30 lat naszego stulecia determinacja, z jaką wielcy liderzy przemysłu, głównie z Japonii, dążą do uzyskania globalnej dominacji na swych priorytetowych rynkach i możliwie największego w nich udziału, ostatecznie wzmocniła kult wielkości firmy.

Z różnych zatem powodów pierwsze 75 lat dwudziestego wieku było widownią postępującego i pozornie niepowstrzymanego wzrostu wielkości firm oraz - aż do niedawna - udziału największych firm w globalnej aktywności gospodarczej. Ten ostatni jednak trend w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci uległ spektakularnemu odwróceniu. W roku 1979 500 największych firm z rankingu czasopisma "Fortune" wytwarzało blisko 60 procent amerykańskiego produktu narodowego brutto, a z początkiem lat siedemdziesiątych udział ten zmalał do 40 procent.

Czy to znaczy, że małe jest piękne?

Nie. Jest to odpowiedź bezapelacyjnie błędna. Nie ma nic niesłusznego w przekonaniu od dawna utrzymywanym przez liderów przemysłu, że skala i udział w rynku są cenne. Dodatkowa skala daje dodatkowy wolumen, na który można rozłożyć koszty stałe, zwłaszcza koszty ogólne, stanowiące lwią część wszystkich kosztów (teraz, gdy produkcja stała się tak wydajna). Udział w rynku natomiast ułatwia podnoszenie cen. Firma najbardziej popularna, o najwyższym udziale w rynku, najlepszej reputacji, najlepszych markach i najbardziej lojalnych klientach może zażądać cen wyższych niż konkurenci o gorszej pozycji.

Dlaczego jednak większe firmy tracą udziały w rynkach na rzecz mniejszych konkurentów? I dlaczego w praktyce - inaczej niż w teorii - przewaga skali i udziału w rynku nie przekłada się na wyższą rentowność? Dlaczego często zdarza się, że produkcja firmy wspaniale się rozwija, lecz rentowność sprzedaży i kapitału faktycznie spada - zamiast rosnąć, co przewidywałaby teoria?

Koszt złożoności

Najważniejszą przyczyną jest koszt złożoności. Problemem nie jest wzrost skali, lecz złożoności działania.

Powiększenie skali bez wzrostu złożoności zawsze daje niższe koszty jednostkowe. Dostarczenie jednemu klientowi dodatkowego produktu czy wykonanie na jego rzecz dodatkowej usługi, jeśli tylko są o­ne dokładnie takie same jak zwykle, zawsze podnosi zyski.

Wzrost skali rzadko jednak następuje poprzez produkcję dokładnie takich samych dóbr. Nawet jeśli chodzi o tego samego klienta, dodatkowy wolumen sprzedaży pojawia się zwykle dzięki adaptacji aktualnego produktu, stworzenia produktu nowego i (lub) zwiększenia zakresu obsługi. Wymaga to dużych kosztów ogólnych, zazwyczaj ukrytych, lecz zawsze realnych. Jeśli zaś sprzedaje się nowemu klientowi, sprawy mają się dużo gorzej. Pozyskanie nowych klientów wymaga dużych kosztów wstępnych; mają też o­ni zazwyczaj potrzeby odmienne niż klienci dotychczasowi, co jeszcze bardziej zwiększa złożoność i koszty.



2007 ©  Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe
http://www.ktp.org.pl/